错位的区域产品主管（案例）

黄德华

销售与市场-渠道版2007第7期P84-86

“区域产品主管”听起来比销售主管还“风光”，可做起来却并不容易：一是产品主管与销售主管分属两个部门，协调难；二是两者的职能界定不清，产生摩擦是常事。很多医药公司，都有产品管理者的岗位，有的叫产品专员，有的则是产品主任、产品经理等。他们究竟是干什么的呢？制药公司虽然在产品主管的职责说明书对其工作描述得很清楚，但是对这套“拳谱”，不同的“拳师”有不同的理解，不同的“拳师”也能打出不一样的套路。以下是常见的四套个性拳法。

第一类型：A主管是刚刚提升的产品主任，现在管理的产品覆盖七个区域，相应的销售主管有七个销售主任与一个区域经理。他年龄不大，刚满25岁，之前他是该公司销售部的销售冠军。

成都是他的老市场，成都销售经理也是他自己的“老班长”，所以他经常出差到此地，支持力度很大—无论是是学术推广，还是销售人员购买营销书籍等等，大小事情都力所能及地批钱批物。

A主管与重庆市的销售主任关系一般，但是重庆是公司的重心市场，他不敢怠慢。在他主导下，开发新客户、与医院建立良好关系、VIP网络的建立等工作自然不在话下。

而且，他相当勤奋：销售人员邀请不到客户，他亲自出马，而且每每马到成功；他经常抓市场分析与规划，逐个找业务人员一起回顾和分析上月销售计划达成及偏差的原因，共同探讨和研究下月的销售计划、新的增长点和销售策略；他经常抓市场短板，每月他会抽一半以上的时间，深入到落后区域指导并帮助销售人员提高业绩和能力。

第二类型：B主管出任湖北区的产品主任之前，曾在其他外资公司有过半年的产品管理经验。30岁的他到武汉之后，经常与销售员一起跑市场，每月要举办10个以上的市场沙龙会议，每个会议的人数都在10-20人，期间还每每亲自联系场地；参加学术会议时，他会亲自陪同或接送客户；80%以上的医院科室会议他都要亲自参加，甚至亲自演讲。

由于销售部没有完成计划会影响到自己的奖金，所以他认为产品主任的头等大事就是关注销售。每周召开2-3次区域市场与销售联谊例会，会上大家互通经验、教训，每次会议半天；会后他会单独与销售员谈心，及时关注并把握销售员的思想动态，提高了整个销售团队的凝聚力。对于产品知识，他相信员工会自学的。

有时员工抱怨公司给的任务太高，没有考虑武汉的经济水平，对此他只是笑笑。开会遇到迟到者，他也总会说“再等几分钟”。会议进行中，少数人无视会议纪律，擅自外出。（未完）

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