错位的区域产品主管（案例续）

黄德华

销售与市场-渠道版2007第7期P84-86

第三类型：C主管担任产品主任之前，在一家知名外资企业担任过2年高级医药代表。现在他管理的产品覆盖九个区域，销售部有九个区域主任与一位区域经理。他深知“产品管理者是没有员工的管理者”。因此公司给他的任何市场活动信息，他总是及时传达给销售主任，并抄送一线销售员工以及自己的直线领导。一线销售员工要C主管决策时，他经常提醒一线员工应该找他们的销售领导协商。

资源投入上，他一贯秉承产品经理的指示，如果产品经理没有指示，则听从销售部的要求，直到费用用完为止。这时如果销售部再提出项目要求，他会说：产品经理分配给我的经费已经被您们用完了。

他认为，专业的学术营销的关键，是销售人员必须要有专业的学术水平。因此他上任后的第一件事就是抓学术培训（包括药品知识、临床资料、市场活动计划、营销策略等），并且常抓不懈：每月一个医学主题，每周对2-3个区域进行培训，每次培训1-2天，每次都邀请临床医生来做医学主题培训，自己则亲自做产品知识培训，每次还都会安排角色扮演或演讲操练。

但是，每次培训时，销售主任全程参加的很少，因为他们很忙。销售经理从来不参加，即便参加，也都是讲几句欢迎、感谢的客套话。每次培训结束后，C主管的上级都会收到销售部的培训反馈，内容都是感谢与表扬。

培训占了C主管60%的时间，拜访客户只占了他10%的时间，而且主要拜访的是副主任医生以下的客户，因为只有这样才能更好地评估和检查销售员工的培训效果。

第四类型：D产品主管本科学的是药学，研究生时读的营销专业，在外资企业从医药代表起步，先后担任高级医药代表、产品经理助理多年。他管理的产品覆盖6个区域，相对应的销售主管有6个，区域销售经理1个，业务员有60个。

D主管每月举办一次产品营销创新会议，每次为期一天（半天分三组讨论，半天是全员进行脑力激荡），每次创新会议成员在18人左右，成员包括：业务员70%（参加产品创新会议的业务员为销售部业务员的20%），销售主管20%（参加产品创新会议的销售主管占销售主管的50%），其他部门10%（如事务部、产品经理）。D自己任项目组长，如果会议中有成员连续两次没有参会，他就用对等方式换取其他人员参与，

销售部邀请他给予新员工的产品知识培训，他一般以这是销售主任自己要负责为由拒绝。销售部对于他这种做法褒贬不一。

对于外部会议，他主张少而精。他通常每三个月在省级城市举办一次的学术研讨会（包括全国性巡讲会议），每次会议的筹备、举办与反馈等环节他都会参与，而且会议前后他都会都选择不少于5个不同类型的客户倾听意见和反馈。

另外他会以患者身份参与医生的患者教育活动，在患者教育活动中倾听患者对疾病与治疗的信息。以此驱动自己整合营销方案，提高营销效率。他上半年总是把下半年的营销活动全部落实好，甚至具体到会议室内部布置、餐饮住宿、产品形象展示等细节。

所有的区域性营销活动，他都会要求同一个形象，同一个声音。所有的区域性营销活动的具体分配与规划都不在创新会议上讨论，而是在平时的工作沟通中完成，在市场经理与销售经理联合主办的市场销售联谊会议上落实，落实的标准是围绕该产品的市场战略与年度策略。在落实行动中，如果出现灰色地带或者明显违背公司准则的地方，他会毫不犹豫地拒绝，由于他高度自信，沟通往往很强势，所以他经常成为“问题”的来源。

他经常到医生聚集的网站以及医生聚集的论坛，以医生的身份发起讨论或者跟帖。也经常到患者聚集的网站以及患者聚集的论坛，以患者的身份发起讨论或者跟帖。他以此作为产品营销信息的收集与营销活动的反馈的重要途径。

在全国性医学会举办的年会与学习班中，他一般不主导参与安排任何营销活动，尽管有时候产品经理在医学会中有卫星会议。因此他很少陪同医生参加任何会议，即使是由公司赞助的医生参加会议，他也不陪同，他认为那是销售部要考虑的问题。（案例完）

请对产品管理者感兴趣者，对错位的产品主管进行点评！谢谢！