做出好产品当然很重要，但这还没完。你还需要将产品打造成一家伟大的公司，而且需要你亲力亲为。招聘一个经验丰富的经理人来做这项工作是目前非常普遍的做法，但很多公司正是因此被葬送掉的。你不能长时间将这项工作外包给招聘来的职业经理人。
还有一点就是你必须要能盈利。你需要好好花时间思考如何盈利的目标。
公司CEO的工作职责就是确保公司能赢。作为公司创始人，即使你有很多缺点，你也是可以做好这项工作的。你可以通过招聘优秀的员工来弥补自己的短板。很多经验丰富且有MBA学历的CEO，他们虽然没有很多技能短板，但他/她可能没有那么了解用户，也没有和你一样的产品直觉，更不会和你一样上心。
增长和发展驱动力是超强执行力的关键。增长能解决所有问题，而增长乏力这个问题是没有任何东西可以解决的，除了增长本身。如果公司增长良好，你就会有种打胜仗的感觉，大家也都会跟着高兴。如果你能实现快速增长，这也会带来很多新的任务和责任，大家会相信他们的职业生涯正在上升。如果你无法实现增长，这种感觉就像是你打了败仗，大家也会跟着失落并相继离开。如果你无法实现增长，大家便会相互推卸责任，互相指责。
超强执行力的首要要求就是绝不丧失发展驱动力。但如何才能做到呢？
最重要的方法就是让它成为你工作的重中之重。CEO重视什么，公司就会集中力量做什么。CEO有必要花精力制定出正确的增长标准。如果你真的关心增长，你就制定一个执行标准，这样公司其他人都会按此标准行事。
下面是一些例子：
Airbnb的创始人绘制了所期望达到的用户增长数据图表，并在全公司范围内张贴：冰箱上、办公桌上、洗手间镜子上到处都是。如果他们完成了当周的目标，一切都好说；如果没完成，全公司都要就此讨论。
Mark Zuckerberg曾经说过，Facebook做过的最重要的创新之一就是在公司增长缓慢的时候组建了一个专门的增长团队。这个团队曾是（现在可能依然是）公司最宝贵的资产之一，公司里的每个人都知道这个团队的重要性。
列个清单，看看都是哪些因素阻碍了公司的增长，然而全员讨论如何才能实现更快地增长。如果你知道问题出在了什么地方，那么你自然就能想办法解决它。
在考虑做任何事情之前，都要问自己：这是否是促进增长的最好方法？例如，参加各种外部会议通常就不是推动增长的好办法。
将公司内部增长指标透明化绝对是明智之举。出于种种原因，很多创始人对此心存疑虑，但这对于确保全公司都将精力放在增长上是非常有利的。员工对增长指标越重视，公司增长就会越好，这两者是有绝对的关联性的。如果增长指标不透明，员工就很难去重视它。
谈到指标，千万不要让自己被虚荣指标所迷惑。一个常犯的错误就是重视注册量而忽视留存率。其实留存和新用户注册量同样重要。
要保持增长势头，公司需要有一个自己的发展节奏：新功能、客户、招聘、营收里程碑、合作伙伴等等，这些在公司内外都可以广泛传播。
你应该设定一个难度很大但如果努力又是可以达成的目标，每个月复盘一次任务的完成情况。如果达成目标，可以尽情庆祝。在公司内部要经常探讨发展战略，将你获得的用户反馈分享给大家。你在公司内部分享的信息越多，不管是好消息还是坏消息，对公司就越好。
创始人容易陷入几个误区：
第一个误区：公司虽然增长很快，但因公司内部非常混乱和低效，导致大家都非常担心。在实际中，这种情况是比较少见的。违反直觉的是，公司各个方面没有得以优化但却增长很快，这是好事。这时你需要尽快完善公司各方面流程以实现更快地增长。我个人非常喜欢投资那些增长很快但内部没有进行优化的公司，他们往往被低估了，而且发展潜力非常大。
第二个误区：想问题想得太远。例如，在大规模扩张时，我们如何做？对于这类问题，答案就是到那个阶段再说。相比那些对未来问题考虑不够的公司，更多公司都是因为过多探讨这类太过遥远的问题而走向失败的。不妨以此为法则：仅考虑如何让增长10倍于当前规模。大部分早期创业公司都应该“从细微处着手”。举个例子，优秀的创业公司在创业早期都会提供优质的客服服务，但失败的创业公司却只关心单位经济效益和规模扩张。优质的客服有助于赢得忠实的早期用户，随着产品的不断完善，你需要的支持也就越少，因为你知道用户需要的到底是什么，这样你就能根据用户需求改善产品和体验。
第三个误区：虽然公司实现了一定百分比的增长，但绝对的增长数字依然不乐观，从而导致团队士气低落。其实极少有人擅长指数级增长，提醒自己的团队：所有的大公司都是一步一步发展起来的。
其实有些最大的问题是，很多创始人认为能推动增长的措施其实都是无效的，而为此还浪费了很长时间。和其它公司合作，以及举办大型产品发布会就是这类问题的典型。要意识到这一点，知道这些方法都是不顶用的。你们要采用那些真正成功的公司采用的增长方法：开发出用户喜爱的产品，手动获取第一批用户，同时测试其它各种增长方法（广告、推荐、市场、销售等），一旦找到有效的方法，就全力投入。此外你也可以向用户请教如何找到更多像他们这样的用户。
在这里，销售和市场推广并非贬义词。虽然如果你没有好产品市场营销也起不到作用，但它确实可以帮助快速实现公司增长。如果你的产品是企业级产品，市场销售的重要性就更不容低估。
不要害怕销售。至少要有一位合伙人擅长销售产品。如果是B2B产品，最好能跟踪每个月的营收增长情况。如果销售周期比较长，这就意味着前几个月的销售数字不会很好看。
专注和有拼劲，这是我认识的所有优秀创业者的共同特性。他们尤其关注产品和增长。他们不会什么新鲜事物都要尝试着做一下，实际上，他们经常会否定很多东西（这其实是比较困难的，因为创业的人通常都是想不断尝试新鲜事物的人）。
通常情况下，在一项业务没有真正做好之前，不要轻易涉足其它业务。没有哪个优秀的公司会同时开展多项业务，他们通常坚持将一件事情做深做透，然后再延伸到其它领域。你能做的事情远比你想象中能做的事情要少。做了很多不该做的事情是很多创业公司失败的重要原因。因此确定事情的优先级至关重要，不过也非常困难。制定公司工作的优先级和个人日常工作的优先级同样重要。我自己每天都会列一个工作任务优先级的清单：3个主要任务、30个次要任务。我每年也会列一个总体目标的工作清单，我发现效果非常好。
优秀的创始人并不会做很多大的项目，然而不管他们做什么，他们都会鼓足干劲拼到底，而且能很快把事情做好。他们也非常有决策力，这对创业者其实并不容易，因为你每天都会收到很多相互矛盾的建议，其中还有很多烂主意。优秀的创始人善于吸取各方建议，然后根据自己的判断快速做出决策。
有一点需要说明的是，这并不是说做什么事情都要鼓足干劲拼到底，这也不可能。你必须学会选择。要学会怎么能通过一成的努力就能得到九成的收获。市场不在乎你有多努力，它只在乎你是否做对了事情。
既要确保产品的高质量又要快速发展，这其实是非常困难的。然而这是优秀的创始人必须具备的能力。我从来没见过一个动作迟缓的创始人能取得成功的。
你和其他创业者没什么不同。要想成功，你必须要保持专注，同时快速推进。就连那些制造火箭和核反应堆的公司都能做到这一点。所有失败的创业公司都能找到用来解释自己行动缓慢和为何与众不同的借口。
一旦你找到了有效的增长方法，要坚持不懈地做，不要被其它事情分心。
不要因早期取得的成功而沾沾自喜，参加几次创业活动，接受几次媒体采访，这并不是真正意义上的成功。已经取得初步成功的创业者会有这两个选择：一是继续努力做正在做的事情，二是开始花很多时间用来树立自己的“个人品牌”并开始享受创始人的身份。
其实拒绝各种会议和媒体曝光是很难的，因为它会让人自我感觉良好，尤其是看到竞争对手在媒体上大做文章时更是如此。但这不会长久。最终媒体会认识到谁才是真正的赢家。如果你的公司真的非常成功，你得到的媒体关注会比你想象中的要多得多。那些光靠在新闻电视媒体上炒作的创业公司最终会走向失败。专注和拼劲终将会助你走向成功。
前文我已经说了，CEO的职责就是确保公司能赢。在这里我想具体的说一下CEO究竟该如何分配自己的时间。
（1）确定公司的愿景和战略；
（2）向所有人推销自己的公司；
（3）招聘和管理团队，尤其是你的短板；
（4）融资，确保不会出现资金断裂；
（5）制定执行质量标准。
除此之外，还要找到你热爱的事业，然而全身心投入。
做CEO需要你非常专注，而且工作强度非常大。如果成功，事业将会变成你生命的重要部分，你时时刻刻都会想着公司。绝对的专注和高强度的工作可能对平衡工作与生活带来不利影响。你的生活里还需要有其他大事：你的家庭、业余爱好等，顶多也就这些了。你必须时刻准备着，不管你向手下员工授权多少，很多决定必须你亲自来做。
对于你的团队和外部世界，你必须做到快速反应，永远清楚公司的战略和工作的优先级，凡出现重要的事情都要到场，快速执行（尤其当其他员工举足无措的时候更应如此）。在工作中会经常遇到让人不快的困难，你应该有不惜一切代价克服困难的决心。如果你的团队看到你这样做，他们也会效仿。
要学会调整自己的心态，这其实挺难的，但却非常重要。当情感起伏非常剧烈的时候，如果你不知道如何保持一个平和的心态，你会备受煎熬。做CEO是非常孤独的。要多和其他公司CEO建立联系，当公司出现危机时自己又无法应付时，你可以和他们沟通请教。
做成一家成功的创业公司需要花很长时间，比大部分创业者创业初想象中的还要长。你不能把它当作百米冲刺。在日常工作生活中，你需要吃好、睡好、锻炼好。你还要多花时间和家人朋友在一起。最重要的事，你做的事情是你感兴趣的：除了这个，没有任何东西可以支撑你创业10年。
创业过程中会遇到各种艰难险阻，有时甚至会让你绝望。你的工作就是面带微笑地去克服这些困难，让团队相信一切都会好的。很多时候，事情并没有看起来那么糟，而有些时候又确实是非常糟。不管怎样，都要继续前行。
尽管会发生很多糟糕的和不公平的事情，但在CEO的世界里，不能有任何借口。“如果我们有更多资金就好了”，或者“如果我们再多一位工程师就好了”，不要这样想，更不要对团队这样说。要么想办法融资招人，要么想办法看如何在没有这些条件的情况下把事情搞定。那些经常为自己找借口的人通常难成大器，而习惯找借口的CEO更是必然会失败。每当感到不公，可以允许自己失落片刻，但失落过后必须要找到克服困难的方法。要努力给人们留下这样一个印象：没有你搞不定的事。
首次创业者需要学习的东西有很多。你需要花时间学习如何才能成为一位好领导，而最好的学习方法就是找到一位优秀的导师来指导你，光靠读书是不够的。
在YC，我们经常会给创业者这样的建议：“尽管去问别人”，或是“尽管做就好了”。就是这样，当你需要帮助的时候，直截了当地告诉别人并寻求他们的帮助，不要耍心眼，更不要做个混蛋。
在别人面前，你可以把自己的公司捧上天，但你自己对公司的问题和潜在的问题一定要有足够清醒的认识。
要持之以恒。大多数创业者很容易放弃，或是一个项目没做出就迅速转做另一个项目。如果项目出现了问题，要找到问题的根源在哪里，然而想办法解决问题。大多数创业者之所以成功，就是因为他们不轻言放弃。但对于错误的事情，也要学会放手。其实究竟是应该坚持还是应该放弃，确实比较难判断。
要有一个乐观的心态。我至今还没有发现一个特别悲观的CEO能取得成功的。要对未来充满信心，相信自己的公司能够让未来的世界变得更美好，要让全体员工也同样有这个信念。这说起来容易，但一旦遇到挫折，做起来非常难。牢记公司的愿景，要坚信现在每天遇到的挑战和问题终将被年复一年取得的进步所代替。
作为创始人，你最重要的职责之一就是确定公司的使命和价值。这听起来很虚，但在创业早期就确定这个是非常有必要的。你早期确定的公司使命和价值将会影响未来很多年。在公司发展过程中，每个新员工都需要接受公司的使命和价值，这样他们才能更好地向别人布道公司。
CEO常犯的一个错误是尝试在一些已经泛滥的领域里进行创新，而不是在全新产品和解决方案上进行创新。例如，很多创业者认为他们应该在HR、市场、销售、财务和公关方面进行更多投入，这其实是有问题的。你可以利用那些在已有领域被验证了的方法，将精力投入到创新产品和服务的研发中。
招聘是你最重要的工作之一，同时也在打造一家伟大公司的关键（和好产品相对）。
关于招聘，我的第一个建议就是不要着急招聘。在YC，那些最优秀的创业公司通常都是等相当长一段时间才开始招聘。招聘员工的开支是非常大的。员工越多，公司的组织结构越复杂，沟通成本也就越高。有很多事，你可以对你的合伙人说，但不能告诉员工。此外，员工越多，形成的惯性就越大，想改变惯性的方向就越难。创业阶段，千万不能以员工数的多少来衡量自己的价值。
优秀的人才的工作机会是非常多的，他们通常想加入飞速发展的公司。如果你什么都没有，就很难招到优秀的人才。如果公司发展迅猛，他们会不请自来。如果真想吸引优秀的人才，一定不要吝啬，给予他们足够的股权、信任和权利。愿意花精力去招那些你自认为招不到的优秀人才。要记住，那些你想招聘的人才，如果他们愿意，他们也是可以自己创业的。
在确实需要招聘的时候，你应该将自己四分之一的时间都花在招聘上。在合伙人里，至少要有一个人（通常是CEO）擅长招聘。对于CEO来说，招聘是最花时间的。大家都认为CEO应该花很多时间在招聘上，但通常只有最优秀的CEO才会这样做。
一定不要降低自己的招聘标准。这个道理大家都懂，然而每当急需招人的时候，很多人都会在用人标准上妥协。如果你这时妥协了，你以后一定会后悔的，用人不当有时甚至会毁掉一家公司。优秀的人才和平庸的人才都是具有传染性的，如果你招了一些平庸的人，整个团队的水平也就好不到哪去，而且会越变越糟。此外，还要做到用人不疑，疑人不用。
不要招长期具有负能量的人，他们不适合待在创业公司。你的竞争对手们每天都在巴着你早点倒闭，这时公司全体人员都需要团结一致，坚定不移。
对于绝大部分的角色，学习能力都要比技能更重要。要优先录用那些学习能力强并能做好事情的人。要招你欣赏喜欢的人，因为你们会花很长时间在一起，通常是在高强度的工作环境中。对于那些你不太了解的人，在邀请他们全职加入之前，不妨先合作一个项目看看。
花时间学习如何做一位优秀的管理者。这对大部分创业者都很难，最好能找到可以帮助你、指导你的良师益友。如果做不到这一点，你公司的人员流失将会非常快。如果你留不住员工，就算你再能招人也无济于事。如何才能成为一名优秀的管理者，大家可能也听过很多，但有一点大家应该没有听过，就是不要搞个人英雄主义，很多管理者都存在这个问题，什么事情都想自己亲自做，忙到无暇顾及员工，这是非常可怕的。这一点一定要注意。做项目宁可慢一点，也要慢慢打造一个配合良好的团队。
说到管理，尽量让公司所有员工都在同一个办公室办公。处于种种原因，很多创业公司在这方面进行了妥协。我个人认为，远程办公更适合大公司，对创业公司并不适用。
最后，该裁人时不能犹豫。这个道理大家都懂，但很少有人能做到。不管怎样，我觉得我还是应该再强调一遍。一个员工，不管他专业能力有多出色，如果他背离了公司文化并给团队造成了不良影响，一定要果断将其开除。公司的文化可以从他招聘、雇佣和重用的人身上体现。
竞争对手其实都是吓唬人的。很多首次创业者认为，竞争对手是99%的创业公司失败的原因。其实99%的创业公司失败是因为自杀，而非他杀。与其担心竞争对手，还不如多找公司内部的问题。如果你失败了，很有可能是因为你没有开发出好产品或是因为公司经营不善。
绝大多数时间里，你应该忽视你的竞争对手，尤其当他们又融资了或是又在媒体上发声的时候更要如此。只有当对手拿出了实实在在的产品的时候，你才应该担心。媒体曝光要比写代码和开发好产品容易多了。亨利.福特曾经说过：“那些一声不响，在背后默默打磨产品和公司的竞争对手是最可怕的。”
关于如何才能盈利，这个你确实需要好好想想。只有当你从用户那赚的钱大于产品开发和人员支出成本时，你才能盈利。出于种种原因，很多人总是很容易忽略成本。
如果你的产品是免费的，就别想着花钱买用户。光靠广告是不行的，你需要做出用户愿意主动和朋友分享的产品。
如果你的付费产品的客户生命周期价值（LTV)少于1000美元，你是负担不起产品销售成本的。尝试着通过其它方式获取用户，如SEO/SEM、广告、邮件营销等等。不过就要尽力在三个月内将用户获取成本（CAC）赚回来。如果你的付费产品的客户生命周期价值大于1000美元，如果产品好卖的话，你或许可能承担直销的成本。你最好自己先卖卖看，看什么方法有效。
不管如何，要尽可能快地实现盈利。只有这样，你才能掌控自己的命运，才不会受投资者和金融市场摆布。要时刻关注你的现金流情况。你可能不相信，但我们确实看到过很多创业者，他们甚至没有意识到自己的钱快花完了。
绝大部分创业公司在某个时间段都需要融资。当你需要钱的时候或者融资条款非常有利时，都可以融资。该省钱的地方省钱，该花钱解决问题的时候就得花。资金不足很糟糕，但资金过多也不好。
要想成功融资，就需要有一个运营良好的公司。投资人通常看中那些无论融不融资都能获得巨大成功的公司，但如果获得外部融资，公司便能发展的更快。这里所说的‘巨大成功’非常重要，因为投资人的获得回报的很大一部分来自那些获得巨大成功的公司。如果投资人认为你可以做成一个市值1000万美元的公司，无法做得更大，这时，就算公司估值再低，他也不会投资。你需要解释向投资人介绍为何你的公司能实现巨大成功。
投资人也面临一个窘境，他们既担心错失下一个Google，也担心投的钱打水漂。对于优秀的创业公司，他们会同时有这两个顾虑。
当公司尚不具备融资的条件时，就不要想着去融资。因为这样做只会浪费时间、影响公司形象。
如果融资不顺，也不要失落。很多优秀的公司都经历过这一段，因为优秀的公司在早期通常不被人看好。当投资者拒绝你的时候，接受他们的拒绝，但不要相信他们拒绝的理由。要记住，除了“yes"之外的所有答案都是“no”，投资人很擅长将no说的很隐晦，听起来就像是yes。
让投资者快速行动的最好办法就是让他们担心可能会被其他投资者抢了先机。
将融资视作一场硬仗，要速战速决。有些创业者会喜欢上融资，这是不行的。由一位合伙人负责融资就行了，这样不至于影响公司的正常运转。记住，大部分VC对大部分行业都不甚了解。数据指标是最具说服力的。
现在情况可能发生了点变化，但大部分投资者依然更加看中熟人推荐的项目（YC是一个例外）。第一笔融资是最难获得的，所以一定要尽全力去融。将精力放在看好你的投资人身上。此外一定要有Plan B，以防万一，要根据融资形式灵活应对。如果投资人给的条款不错，放心拿钱就是了。
融资时做项目介绍的时候，一定要做到清晰易懂。当然，融资最关键的因素还在于公司本身。介绍的内容可以包括：公司使命、解决的问题、具体的产品和服务介绍、商业模式、团队、市场、增长情况、财务状况。
记住，此外的每一轮融资都会越来越难。就算种子轮融资成功了，如果A轮融资失败，你也不要吃惊。
优秀的投资者可以给公司带来很多价值，糟糕的投资者则恰恰相反。大部分投资者都属于这两种投资者之间。既带不来什么价值，也不会造成什么不好的影响。那些只投一点点钱的投资人通常不会为你做任何事情。
优秀的董事会成员对公司而言是除了用户之外的最强大的力量之一，他们为公司带来的价值远远超出大部分创始人的想象。宁愿降低估值，也要吸引一位优秀的董事会成员加入，为公司献言献策。
记住，每一个好的创业想法，至少有1000个人都想到了，但只有一个人能真正将想法变成现实。为什么呢？差距就在于执行力。大家都想走捷径，想轻而易举地就将想法变成现实，这是注定行不通的。你需要的是一个好的创业想法、一支优秀的团队、一款好产品，再加上超强执行力。
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