在研究中看到的一本关于团队教练的书《工作中教练团队》 指出了团队教练需要意识到的一系列问题，并给出了适当的（灵活的、强效的、激起洞察的）应对方法。这些问题可以被归为以下三个范畴：


驾驭人际动力。


是指帮助团队发展内在能力去平复和处理冲突，去建立集体感情智慧和集体自信，以及去管理压力和保持健康的教练气氛。


·临时议题。


教练技术讲师张高睿分享翡防应该何时和怎样干预决策，关于团队的一些时间取向（它是怎么看待过去、现在和未来，以及这样的取向对团队的任务是否适合）的本质，以及时间管理。唯一一项非比寻常的关于团队教练的经验性研究(Hackman &Wageman，2005)是关于干预时机的。调查仅限于项目管理团队，发现最有效的  236教练干预时机是在各个发展阶段里当项目组刚刚在脑中形成要处理的议题时。在较早阶段，教练需要专注去澄清团队的任务，取得对共同目标的承诺，定义边界、角色和责任，以及创建互惠动机。此时，如果尝试解决战略议题恐怕是没有结果的。解决战略议题的集体意愿会在项目进行的某个时间点浮现。在项目的尾声，团队会开放自己，去反思和整合自己所学到的。没有什么直接证据表明能够移植这些收获到其他类型的团队，作者建议，稳定型团队会经历类似的周期和活动，因此，处于可以被教练的状态。在任何干预的开始，一个教练需要获取的是这个团队的成员已经在头脑中准备好了哪些需求或要解决的议题。


·驾驭关键流程。


是有关目标设定，理解团队如何发挥功效，以及建立创新、系统思考和沟通能力的。书中也对教练的影响做了评估。这一部分涵盖的议题很宽泛，比如，包括团队如何决策。流程也许跟团队自身（它是什么和它是怎样的），或者跟工、技巧和团队教练的方法有关。


帮助团队去触动这些通常非常复杂的议题，要求具有足够多的方法和架构，即使对资深团队教练也是一种挑战。同样的挑战还在于，如何保证教练过社程可以教练离开以后仍然得以继续？这样的自我教练过程需要事先跟团队做好计汁划和约定。一些有助于这种过渡的可实操步骤包括：


帮助团队确定自己的试金石问题。比照着这些问题，可以校准决策策的重要性。比如：    “这能让客户回来吗？”


建立与其他团队和资源的网络和沟通，确保那些能够刺激创造力和仓创新力的信息和想法可以顺畅地流动。


·创建定期论坛，以便对彼此产生反馈。


·为团队的每个成员指定特定的学习角色。我们的研究确认了下面8个角


—激发者：提供学习的愿景和激情。


技巧教练：转移任务的知识和技能


评论家：倡导并作为榜样去创建和使用反思空间。


发问者：提出那些团队需要去讨论但一直在避免面对的问题。有阿寸候需要用朴素的视角打开问题。


—许可和资源的门户：大使的角色。  （虽然通常由领导者扮演，但如如果让几个甚至全部的团队成员扮演，将有益于发展和绩效。）


知识门户：使用非正式的网络在别处获取专门的知识和信息。


专家：在那些特殊有用的领域做一个知识库，但不作为团队的中，


录者：截获并记录收获和心得，避免重复，帮助新成员更快学


教练技术讲师张高睿分享建立团队发展计划，包括对任务、行为和学习的集体渴求，以及及将这些跟企业发展和个人发展规划相结合。