在考虑如何安排项目管理中对项目进行健康度分析的关键时间点时，有如下几方面的情况应该加以考虑：
    1．通常项目管理的生命周期包含初始阶段、计划阶段、执行阶段及收尾阶段四个主要阶段，而IT类项目由于其一些特有的特点，比如技术含量较高、用户需求复杂、市场变化快等等，我们一般更加注重在项目需求分析及计划阶段的投入。在每一个项目管理的生命周期中，都应该进行相应的健康度分析。
    2．在关键时间点的划分上，除了项目管理的自然属性外，同时要考虑到管理工作的时间跨度，也就是基于“汇报周期”进行健康度的分析，如果在项目管理的某一个生命周期中，如项目计划阶段，时间跨度超过了4个汇报周期，则需要进行两次以上的健康度分析，以保证相关分析的真实性。
    3．同时还要考虑的因素是，对项目健康度的评估，应该同时考虑到项目当前的绩效状况，如果项目某一方面的绩效发生问题，往往代表项目中出现了一些严重的问题，在对项目绩效进行分析的同时，也应该对项目整体的健康度进行分析，这样才能保证解决表面问题的同时，能够对一些根源上的原因进行分析及处理。
    4. 另外，当项目中出现某些异常情况时，比如大量的人员变动、客户变更增多时，应该在必要时对项目的健康度进行整体评估，确保所有潜在的问题能够被及时发现并相应地进行处理。
    据此，我们将项目中的健康度分析关键时间点做如下划分：

    1. 固定的健康度分析
    （1）在项目的需求分析阶段将要结束时
    需求分析工作是整个项目管理工作的开始，也是所有项目管理工作的重要基础，在需求分析阶段的后期进行项目的健康度评估，其主要目的就是确保需求分析工作是充分的且足够深入，评估重点包括：
    1) 对于项目的业务目标是否非常清晰？
    2) 该项目能否为客户企业及执行方企业带来价值？
    3) 项目工作是否是可控的？
    4) 项目参与各方间的利益是否协调？
    5) 对项目的风险评估是否表明该项目值得投入？
    6) 管理层是否对项目的风险有足够认识？
    7) 协议中的工作定义是否清晰？
    8) 主要干系人对项目的理解是否一致？
    9) 团队的角色定义是否清晰？
    10) 企业是否有足够的技能来完成相关工作？

    （2）在项目的计划阶段将要结束时
     在项目的计划工作基本完成时进行健康度评估，其关键评估要素包括：
    1) 项目的计划是否有益于项目的业务目标？
    2) 计划中对于如何达到项目目标是否有充分的考虑？这一过程是否可控？
    3) 对进度的预估是否合理？进度是否“适当的”紧凑，但避免了不必要的压力？
    4) 对项目执行机构在项目中的利益是否有充分的了解？
    5) 计划中是否考虑了风险因素？
    6) 风险计划中的风险项是否有专人负责？
    7) 合约中是否对项目的范围与方案、角色与责任、可交付成果与完成日期有明确定义？
    8) 范围定义是否有明确的衡量标准？是否不存在误解？
    9) 范围定义中是否包含了产品的范围以及项目管理工作的范围？
    10) 是否所有重要干系人都认可项目计划？包括正确性、可操作性、符合业务目标？
    11) 主要的项目 Sponsor 是否对项目的投资回报分析满意？
    12) 项目是否有清晰的人员需求定义？是否有足够的具有合理技能的人来组成项目团队？

   （3）在项目的执行阶段每四个汇报周期完成时
    在项目的执行阶段的健康度评估可以帮助项目管理者在监控项目的日常运行的同时，对项目的发展趋势及项目中开始出现各种潜在问题及时地发现，并做出有效地相应，避免严重问题的发生而影响到项目目标的实现。这一阶段主要的评估要素包括：
    1) 项目的业务目标是否有变化？
    2) 项目中的各管理计划是否被有效地沟通和执行？
    3) 是否所有的管理活动都在项目管理计划之内？
    4) 能否有效地监控项目的时间和进度?(与基线的偏差)
    5) 各项目参与组织是否均对项目满意？
    6) “经验获得与分享”机制是否有效的建立和运作
    7) 风险管理计划是否被有效的沟通和执行？
    8) 风险是否被正确的监控和有效的更新？
    9) 范围管理计划（包括下包）是否被有效地沟通和执行？
    10) 干系人管理计划是否被有效地沟通和执行？
    11) 团队是否有所需的技能及良好的士气？
    12) 团队管理计划（团队建设、激励 …）是否被有效地沟通与执行？

    （4）在项目收尾阶段开始时
    在项目收尾阶段，对项目健康度的评估同样是非常重要的，这种重要性体现在两个方面，首先，在收尾阶段刚开始时（项目正式验收之前）的健康度评估可以帮助项目团队对项目的运行进行自查，对于发现的问题依然可以进行及时的处理与补救。第二，对于所有项目管理工作而言，形成项目的经验知识库都是非常重要的，如果一个项目中的经验不能很好地传递给今后的项目，从项目管理的角度来说就不能认为是一个成功的项目，而这个阶段的健康度评估本身所获得的经验与教训本身就是知识库中非常有价值的内容。
    这一阶段健康度评估的关键因素包括：
    1) 主要资助人（Sponsor）是否认可项目所实现的“业务目标”？
    2) 所有可交付成果是否按时完成？
    3) 对执行组织（下包 … )的财务结算是否完成？
    4) 利润分析是否证明项目是盈利的？
    5) 项目经验是否被正确地记录和分享？
    6) 风险是否被正确的监控和有效的更新？
    7) 是否所有事先定义地项目接受条件均得到满足？
    8) 是否得到正式接受项目的书面认可？
    9) 是否正确评估该项目对“干系人”的价值，并与干系人进行有效地沟通？
    10) 团队成员是否被很好的安置？
    11) 绩效评估是否准确地完成？

   2.临时性地健康度再分析
    在项目运行的过程中，当某些特定情况或事件发生时，应当对项目重新进行健康度的评估，以确定项目的运行是否受到明显的影响，是否存在某些潜在的因素对项目的目标产生影响。
    通过对大量的实际案例的分析以及项目经验的总结，我们认为在如下几种情况下应到考虑对项目的健康度进行再评估：

   （1）项目出现连续3个里程碑事件没有按时完成。
    项目运行中的里程碑事件没有按时完成往往有多种原因，一般可以通过技术性的分析加以研究。但如果在项目中连续出现关键里程碑点的延误，则应该怀疑是否存在某些系统性的因素导致出现这种问题，这个时候进行健康度的评估是非常必要的，有助于对项目中各种潜在问题的深入分析。
    导致这种情况的某些可能原因包括，项目团队问题，如团队士气、人员技能等等，工作计划的问题，对项目工作的分解与计划不够合理，使项目的实际进展与项目基线产生偏差，干系人问题，如与客户方的沟通存在障碍，缺乏客户方的有效支持等等。
    但在启动评估前，应排除某些可能的技术性因素导致此类问题的发生，比如某个明显的技术障碍、明显的外部条件问题导致的短期性问题等等。这些操作层面的问题可以通过正常的项目分析手段加以分析与解决。

   （2）项目人员在短期内出现较大变化。
    当项目中出现较大的人员变化时，对项目重新进行健康度评估是非常必要的，这包括两方面的原因：
    第一： 人员变化是因为什么发生的？ 如果是因为项目本身的问题导致大量人员变化，则说明项目本身在干系人利益或相关机构利上存在严重的问题，而这些问题是必须加以解决的，否则项目必然在项目的后续运行中产生更为严重的问题。
    第二：人员变化本身对项目的运行会产生什么样的影响？这个问题并不完全是一个技术层面的问题，从宏观层面上看，人员变更导致相关干系人间的关系变化，必须重新对项目的整体健康度重新进行评估，以确保新的干系人利益被充分地 了解。
    所以，当人员产生较大变更，或关键干系人出现变更时，不论是由于何种原因，重新进行健康度评估都是必须的。

  （3）项目的重要Sponsor 对项目的态度发生改变。
    有几种可能的情况会导致项目干系人对项目的态度发生改变，比如：
    1) 项目的外部商业环境出现了变化，使得项目本身对于企业的价值产生了变化，比如上面谈到的第一个案例，就是属于这种情况。
    2) 项目Sponsor与项目团队间的沟通出现问题，这往往使得Sponsor 对于项目的运行不够了解，从而产生了分歧与误解，使得其态度发生了改变。
    3) 某些特定的情况的发生，使得Sponsor在短期内的观点发生变化，或是不得不对其计划进行调整，重新平衡企业的资源分配，导致其对特地功能项目的支持力度发生改变。
    不论是由于何种原因，当项目重要干系人的态度发生改变时，对项目本身的影响都是巨大的，这个时候从项目管理的角度讲，必须加强与关键干系人的沟通，并对项目的整体健康度重新进行评估，据此对项目进行必要的调整。

   （4）项目中产生的变更超出正常水平，或出现较大的变更请求。
    在项目管理中产生的项目变更分为主动变更与被动变更，对于被动性的变更，如市场价格的波动导致成本的波动，从管理的角度讲最重要的就是对相关的项目基线进行调整，并与各方充分沟通以适应新的情况。而对于主动变更，管理者必须严格坚持变更控制流程，特别是涉及到项目范围、成本、进度的变更，必须有严格的审批机制，确保项目的各项目标在可控的范围之内。
    但是当在一个特定阶段，项目中出现了较多的变更，或较为重大的变更时，则往往意味着项目中可能存在某些潜在的问题没有被充分认识，比如说对用户的业务需求不是充分地了解、对业务运行环境的变化没有充分掌握，或者是对于项目的规划在某些方面存在不合理性，这个时候进行相应的健康度再评估就是非常必要的。
    当然，在启动评估过程前，同样应该首先排除某些明显的技术性因素，比如某些不可抗的外部因素等等。

  （5）项目由于“非市场”原因导致的连续性的成本超支。
    造成项目成本超支的原因同样是多方面的，涉及到外部市场环境、计划的合理性、变更的控制、人员的技能等等因素，所以正常情况下成本超支是可以在正常的项目管理过程中加以分析与解决。但如果出现持续性的，由于“非市场”原因导致的成本超支，则应该对项目本身的一些机制性问题加以评估，比如计划是否合理、团队是否拥有必要的技能等等，而这些因素造成的后果往往是持续性的，必须加以足够的重视。所以当项目出现持续性成本超支时，管理这可以具体加以分析，是否应该启动一个健康度评估过程，以找到项目中的某些潜在问题。