如果你已经身处类似BAT大企业环境中相当长一段时间了，可能就会有一种感受：服从于“给钱最多的人的观点”。尤其，当一群人要做困难的决定时，大家各持己见，却又缺少足够的数据和分析，很容易出现这种情况。当处于更高级别的人（因为他们是掏钱更多的人）发表他们所想时，通常都会放弃激烈讨论、探索各种想法的举措和行动。

    河马效应（HiPPO，The Highest Paid Person’s Opinion.），直白的意思是“给钱最多的人的观点”，实际上跟河马这种动物一点关系都没有。那么，为什么要和河马联系在一起呢？让我们先了解一下河马：河马平均体重约1.35吨，一般体重在0.9吨-1.8吨之间，最大野生个体重达2.66吨。重量似乎就是河马与“给钱最多的人的观点”的相同之处，因此人们用“河马”直接代指这样的观点。
    在组织、沟通、协调、管理、决策、监督过程中，一旦河马出现，大家就会陷入其中难以自拔。无论支持与否，大家都下意识的把河马的权重调高，其他人的声音就会变得很微弱。很难逃避大家向河马一边倒的现象。
   
    有时，河马并未意识到他们带来的这种效应，甚至一些即兴的评论会让他们感到沮丧。他们所谓的参与到团队中的行为和所表述出的言论，通常都会错误地给团队以束缚，甚至造成团队只专注于某个错误的事情上。

    曾经，有一个BAT公司的PMO，在编制年度计划时， CEO（首席执行官）下意识说公司明年项目经费将突破30亿。PMO为了取悦这位高管，于是按照30亿的经费进行计划编制。CEO没有意识到的是，这个指标在整个公司不断被重复提及，并且不胫而走，成了一种对董事会的承诺。
 
    还有的时候，河马不太像是一种观点，更像是一种命令。取悦完这些领导、高管，这些人便开始命令下属来完成他们想要完成的事情。他们甚至还觉得这是一种很好的“领导力”。当下属看起来天马行空地进行思考、难以做出决策，他们就会批评、指责，利用手中的权力来平息大家思维的风暴。
 
    说到底，河马都是一件危险的事情，其本质是过早地错过可选择行为，使本该具有弹性的边界变得僵化，成为一种错误的约束。已经有数不清次，当问及某个项目的商业案例，只听到“这是有战略意义的”，这几乎等同于不断为河马宣传，并且迷信地认为在未来它一定会在某些方面变得具有价值。

    有时，河马也会走狗屎运，但这只会让事情更糟。这些人会丢掉他们对侥幸的谦卑之心，开始信口雌黄。Ron Johnson是前苹果零售部门的主管，当时他所负责创立的苹果商店，虽然利润丰厚，却遭受着河马效应。后来，他离开苹果到J.C. Penny担任CEO。J.C. Penny是美国历史最悠久、规模最大的百货商店之一。他并未意识到环境已然不同。Chris DeRoes和Noel Tichy在福布斯网站上讲述了这样的故事：

    Johnson不仅无视现有的数据，还自以为是地认为无需新信息来验证他的策略公正性。虽然公司中零售经验丰富的老鸟们支持先进行验证，Johnson还是决定不做测试，因为苹果在扩张店面网络的时候从不测试。零售行业的通用做法是在向全国范围推广之前，先在少数店面进行实验。如果Johnson对此重视，无疑实验会尽早告警他，他的策略不会得到顾客的买单。

    自从公司新方向的执行起步，据说Johnson并不会经常问“事情顺利吗？”并不奇怪，很少有人有勇气说出来，告诉Johnson残酷的现实情况。公司的前CEO喜欢告诉员工，通常会有两类人：怀疑论者和信徒。Johnson说，在苹果公司只有信徒，他期望在JCP也是如此。不难想象，对于所有听到这一响亮而清晰的信息的员工，只要发声表达自己的想法，就会被贴上抵抗者的标签。

    这个故事还有许多来源，只是这个来源更能引人注目。原因也很简单，亚马逊正是在福布斯发表了这篇文章的公司，而亚马逊Fire Phone却也上演了河马驱动决策并导致高调失败的一幕。

    在与几十位亚马逊员工沟通后，Carr将失败摆在了Jeff Bezos这位亚马逊CEO的面前，暗示亚马逊的硬件研发问题比此前想的要更为严重。正如Carr所说，Fire Phone正遭受着错误定位和来自Bezos的微观管理，项目被过度监视。“即便是最小的决策也需要经过他的许可”一名亚马逊员工对Carr如是说。结果，团队不再是为客户打造一款电话，转而专注于打造一款满足Bezos的野心的电话。

    后来，动态透视特性成本飙升，却从来没有为最终客户带来真正的实用性，完全由Bezos驱动。“他对这个特性具有孩子般的兴奋，但没有人知道原因。只要有人问我们为什么做这个，得到的回答只有‘因为Jeff需要它。’没有人思考这个举措对于项目的成本是否合理。没有一个人，绝对没有一个人。”另一名知情者向FastCompany描述动态透视时说。

    值得重视的是，在我们的PMO管理过程中，经常都重复上演着无数类似的故事。从项目实施角度来看，这是最具破坏性和浪费性的管理问题。也许，随着失败的故事越来越多的被分享，我们便愈发能够懂得对河马保持警惕。我们急需大家能够分享关于失败的故事，因为人们太容易将成功归因于河马。人们遭受回顾关联性的影响，倾向于将成功归功于个人而不是团队，这正是这些故事的一大特征。你只要看看媒体对Steve Jobs的描绘，就能看到河马效应。

    河马效应确实可怕，因此不要太信赖什么BAT公司、世界500强出身，这些河马不见得适用我们的PMO管理。也不要全指望西方的理论，这些河马不一定适应中国的国土特性。