1．灵活性原则

    项目具有临时特征，所以项目组织（团队）也具有临时特征，即在项目开始时成立，在项目结束时解散。项目的阶段不同，任务不同，分工也不同，对人员的需求更不同。比如，在立项阶段，需要一些技术类、经济类专家；在规划阶段，需要大量有项目实施、管理经验的人才，而只需少量的现场管理人才；在实施阶段，则需要有现场施工管理经验的管理人员和监理人员。因此，项目的人力资源计划较一般组织的人力资源计划更具灵活性。

2．整体性原则

    企业的人力资源计划，是为了实现企业的组织战略目标；项目的人力资源计划，是为了高效地实现项目目标。因此，在编制人力资源计划时，首先要从组织战略（项目组合、项目集）出发，然后才能考虑项目（单项目）的目标。部分项目经理，只从自身所管辖的项目（单项目）出发，抱怨单位分配不公，这种态度是片面的、不正确的。

    然而，当只有单项目时，在编制人力资源计划时，应该综合考虑对项目范围计划、进度计划、成本计划等要素的影响，科学、合理地编制相应的人力资源计划。

3．双赢原则

    任何事情，如果都能实现双赢或者多赢，事情一定能成功，否则事情不会顺利，甚至夭折。在编制项目人力资源计划时，也要追求双赢原则，方可保证项目的顺利进行。这里的双赢，不是用户和我们的双赢，而是员工与公司的双赢。即员工（团队成员）通过加入项目团队，自身能力能有所提高、职位有所提升、收入有所保障或增加；组织通过员工的积极劳动和配合，获得丰厚的资金利润或市场声誉。

    因此，一定要为团队成员创造良好的环境，发挥成员的主观能动性，保证项目的顺利完成、企业获得最大的利润。另外，要尽量关心和满足员工的物质和精神需求，帮助他们实现个人目标。当员工个人目标实现后，他们也会积极主动为企业排忧解难、创造价值。

4．人尽其才、才尽其用原则

    专业的人做专业的事，人的能力与岗位匹配，才能使团队士气大增，效率翻番，才有“团队成员一声吼，地球也要抖一抖”的力量。

    “占着茅坑不拉屎”，或者“占着茅坑拉不出屎”，都属于资源浪费，久而久之，导致其他人也效仿，占着资源，不去作为，最终倒霉的是组织、企业。

    人力资源计划设置了不同的职位，不同的岗位级别。在人员安排时，要做到能级对应，即每一个人所具有的能力水平与所处的层次和岗位要相对应。

5．内部培养原则

    许多单位总爱抱怨人才不足，其实人才是有的，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。甚至有些领导，害怕招聘来自己的掘墓人，而排斥人才。

    因此，企业应该建立起内部人才资源的培训、开发机制，配套科学的激励机制。如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么企业就成为“学校”，“学生”能力提高后就跳槽走人。在内部培养人才的同时，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，促成公司的发展。但是，并不排斥必要时候引进外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，不能“画地为牢”，错失良机。

注：此文摘自《项目经理沟通管理技巧与实务》