在组织管控角度，对事业部大区销售机构的管理主要分三部分内容：一是确定事业部大区机构的设定原则；二是对大区机构内部组织架构进行界定；三是明确各事业部大区机构之间的关系。

1、大区机构的设定原则

如果不对事业部的大区设置实施管理，那么就有可能导致事业部单纯按照自身想法设置区域性销售服务机构的情况，从而不利于多事业部企业的集约管理——事业部制管控专家梁学荣老师指出。

例如，在华东大区，A事业部的大区机构所在地设在上海，B事业部大区机构设在杭州，C事业部设在厦门，那么就会带来管理上的一系列问题，这些问题诸如：如果同一客户使用三个事业部的产品，那么一旦要拜访大区机构就要去三个不同地点才可以，客户会感觉很不方便；分散设立大区机构，企业就无法实现销售终端的集中办公，从而造成运营成本的浪费——房子要租多个，车子不能共享，后勤服务体系需要建多套；还有，也不利于增大办公规模，树立对外形象。因此，对事业部大区机构的设置地点要进行必要控制，以协调事业部之间根据各自业务具体情况相互包容，集中办公。

大区机构设置的松于管理，还可能导致事业部随意增减大区机构的情况，梁学荣老师提醒。事业部作为利润中心，增减大区机构的主观意愿一定是好的，或者存在某种无奈的隐情，但从总部看来一些行为是不利于事业运营与发展的。这里面存在三种情况：一是事业部业务成长迅速、经济效益不错，因此事业部头脑发热，盲目增加区域机构数量。原来以行政大区为业务范围设置区域性机构，现在以省为单位来设置。事业部的目的无疑是想深化和细化市场，因此投入了更多更专向的销售力量分支。梁学荣老师强调道，殊不知，这样的举动要慎之又慎，否则会给事业部及企业造成巨大的成本风险；二是为降低运营成本缩减大区机构。由于事业部处于初级阶段，或业务没有开展起来，乃至事业部经营不善，适度缩减大区机构也不是不行，但是如果情况并没有想象的那么糟糕，或者困难是暂时的，那么就不该过于短视。此时，可求助总部渡过难关。这里面有一个情况，总部要特别注意，有时候，事业部为了达成年度指标，也会出现撤销个别大区机构，减少费用支出的情况，这种行为破坏力很大，对该区域的终端用户和代理伙伴都会造成消极影响，因此，要坚决给予杜绝；三是出现多个大区机构归一个负责人管控的兼任情况。由于大区机构设置较多，事业部人才匮乏，某些大区机构负责人不能胜任，此时，事业部会安排其他大区机构负责人兼任。对此，梁学荣老师说道，公司相关部门要加强调研和管理，并要求事业部明确提出兼任截止期限。为什么兼任在公司看来不能被长期允许呢？因为兼任管理幅度过大，不利于事业部区域业务的深化，只能是权宜之计。况且，这种兼任的背后可能潜藏着事业部的某种违规行为。

2、大区机构内部组织架构要求

对事业部的组织管控要一直管到大区内部机构的设置上。

大区机构的内部组织设置又要包括两个层面的内容，一是大区领导层的设置，二是内部业务线的分划。例如，公司总部要求，大区机构必须采用三总负责制，即总经理与销售、技术副总构成领导班子。同时，在大区机构内设销售部、技术服务部、秘书处三个部门。

反过来讲，在组织管理上如果不管到大区机构这个层面，那么就会出现公司不愿看到的大区设置形式，比如，一总负责制，业务不分家等，从而导致大区内无制约机制，以及为降低成本而削弱业务拓展力量的情况。

当然，每个事业部的情况不同，也许有的事业部规模小，那么其大区可以采用一总负责制，梁学荣老视讲解道，而且由于业务量十分有限，因此，还不必设置完善的部门，只要有相应岗位的设置即可，待日后发展壮大，再进一步完善组织建设。只不过，这些思路都需要公司提出相应规范，或由事业部提出方案，经过公司批准后实施。

3、各事业部大区机构间的组织关系

通常而言，事业部的大区机构应该单设，即，每个事业部都有自己的直属大区机构，此时，大区机构间为并行关系，如有业务往来，则按内部市场规则和流程操作。

如果企业的大区平台为各产品线事业部所共享，那么这样的大区机构需要同时面对多个事业部的业务委托及履行各自的协议，因此在组织管理层面，公司应出台相应的业务交往与平衡规范，以应对各类摩擦和冲突的出现。