一、 科层制遇到了什么挑战？

1、被动的权威

游牧时代、农业时代和工业时代，精英统治是一种必然。在自然力的围剿面前，人类基于天赋或训练的个体化技能是主要的依靠，因而体力、智力或经验的任何特长，都会赢得超乎常人的号召力。从受膜拜的三皇五帝，到被分封的各级官僚，一般都有体力、经验、知识甚至超能力而为人信服。工业时代的精英则蜕变为以技术官僚为主体，在资本、管理或设计上拥有话语权。

所有这些权威，有个前提，就是大家处于一个相对稳定的系统中，因而精英们凭借其经验和知识作出的判断是正确有效的，甚至这些正确有效的知识和信息被专属化，转而强化他们的权威性。

这个相对稳定的系统，到工业时代的后期，已处于分崩离析中。摩尔定律表达的是技术与成本（由此影响定价）的变异，互联网和大数据让之前各不相干的领域变得错综交叉。总之，过往的经验、知识、信息，不再意味着今后仍然有效；更大的改变在于：已经很少有被少数人专享的知识和信息了。

权威失去了自己的台基，失去了自己的护栏。

2、敏捷化的竞争

网络时代的另一个变化，是不同利益体竞争的基点，由谁更正确，变成了谁更快。慢本身已不可能正确，快，却能在试错迭代中实现正确。时基竞争构成了商业竞争的主旋律。敏捷开发、敏捷制造、敏捷销售。。。成为今天的企业最佳实践。

快的形成，是由于两个原因：一在供方，运算速度的提高，作为生产力的基础，促使一切设计、加工、运输和交易，甚至人类行为本身的提速。二在需方，人们的网络化交互，促使各种情感、体验甚至信仰的快速传播和相互影响，作为个体的需求指向也在加速变化之中。

等级化科层制组织的运营效率，已无法适应外在环境的快速变化，无法实现即时的决策和反馈。这直接导致了企业中决策前移和管理下沉。任正非说：让看得见敌人的战士呼唤炮火，而不是司令部的军官。

3、新生代的意识

实际上很难以具体的年龄群定义新生代。却可以抓取他们基本的特征来识别：1、他们的成长经历中，除了有限的来自于父母和老师的垂直型教导，更多地来自于网络的扁平化影响。2、他们的处世经验中，很少有可以提前数年规划和设定的事情，相反，他们习惯了半年换一次手机或起码升级一下系统；他们依然会追星，只不过变换得很快。3、还有一个纯中国化的特征：由于计生政策的严酷，他们不再理解兄弟、姐妹的特别含义，但愿意加入各种合乎自我心志的社交群组。

我们不能简单定论这一代人是否更优秀了，或是堕落了。如果相信人类自身的选择能力，或者坚信文化大同是不变的趋势，那么这一代人的出现，一定体现着某种进步。这种进步的核心标志，就是他们代表着最先进的生产力：智业时代的平等精神。

平等和协同是网络塑造出来的，又会推动网络加快发展。平等和协同也必将改变他们选择创业、就业和生活的方式，自然包括：他们在组织中对待权威的方式。

他们要知情权、要发言权、要参与权、要决策权，同时，像各种游戏中的愿赌服输一样，他们也愿意承担责任和后果。

4、职能失去了目标

让科层制组织失去最后的合理性的，是组织中职能化行动的异化。

企业中的职能部门关注自己的权力和利益，一如国家的职能部门异化成不同的既得利益集团。当组织变成固化的部门之和，部门内的员工，就不再看得见组织本身的目标，更不会关注组织自身的服务对象：对企业来说是客户，对国家来说是公民。

矩阵制的提出意图缓解职能管理僵化的弊端。但结果只能更增加内部寻租的冲动，决策执行的障碍、以及综合协调的难度。

试想，在多个排队的窗口，需要有人专门负责分配排队的人员吗？在一个菜市场中，需要有专门的人为不同的摊贩制订定价吗？行政、人事、财务，甚至质量、成本，这些职能部门的存在，只是对应于某个阶段的管理技能才是合理的。这个阶段是：专业的操作必须由专门的人做，而研发、制造或营销系统无法自身完成协同性操作。但随着企业云的应用，这个阶段很快就要结束了。

职能的重要性，是职能部门自已认定和强化的。当它不同出现，才能证明它不需要出现。在中国的企业中，现在只有海尔证明得最彻底。

二、为什么都在平台化？

平台化战略，这可能是当今企业最时髦的概念了。

什么样才是平台化？它必须满足四个特征：

1、面向外部客户有统一入口。但流量在内部的流转则是分布式和竞争性的。淘宝上店家近800万，但网络的入口只是一个。它最近斩断了与微信的交互，意在保护入口的统一和完整。

2、它符合UGC特征。这是第三种存在：你多我更多。平台的价值随着平台用户的增加而增长，因而平台的客户也愈加放大。其中有个玄机：平台中的用户的平均可得客户流量是相对平衡的。因而平台价值对单个客户而言是相对稳定的，除非，你在平台中不同用户间的竞争力增强。

3、它有统一有效的再生规则。共同的规则让不同成员的共生成为可能，也让平台在市场环境在不定的自整定而成长。这里有个关键：规则一开始由平台建立者提出给定，但很快必须过渡到平台成员的内生化。

4、平台自身不介入交易。准确地说，平台不做成员要做的事。即平台只和成员有交易，不与成员的客户有交易。百度推出JBP业务，就是一种短视行为。

同时符合以上四个特征的系统或组织，即是平台。但对一个关键问题的回答，又将所有平台分为两类。这个问题是：平台上的成员之间是否该有交易？如果有，则是封闭型平台，如果否，则是开放型平台。

海尔目前是个封闭型为主的平台，它将几万名员工分出2000多个SBU，相关之间形成内部市场。从演变的趋势看，它会走向开放型，即提供一个超级的制造网络平台，面向全社会的经营体和创业者，都可以加入到海尔平台中。

开放型平台才能最终具备自助发展能力，所以苏宁易购很快定义自己的开放性。但并非所有现今的经营体都能成功建立开放平台，今天，90%以上平台型企业都仍是封闭型的，即使是沃尔玛。

三、企业平台化实践

今天，要么你自已是一个平台，要么，加入了一个平台。

这是今天的商业生态。有人问：今天创业更难了？还是更容易了？由于处处有平台，创业的起步容易多了；同样也由于处处有平台，想做大是更难了。因而创业者或投资者的退出，不再看守到股票的公开发行，而更多的接受了半途就有买家。

那么，商业竞争是减弱了还是更激烈了？问答是：平台内成员间的竞争（流量之争和规则之争）将愈来愈强，平台与平台之争（流量之争和模式之争）也将愈来愈强。

更现实的问题是：一个传统性的规模型企业，如何进行平台化改造？

以下四个步骤可供参考：

1、目标系统：

为自己的企业定义一个面向更多成员的事业目标。之前是你在做企业，现在希望大家共同做，愿景、使命就少不了一番新面貌。目标系统不只是来一句“让天下没有难做的生意”，或者“人人享有自动化”，还需要识别出平台目标与成员目标的一致性，长期目标与阶段目标的契合性。

2、规则系统

规则是模式设计的核心，既要切中要害，又要具备活力。平台的规则必须有效解决几类基本的矛盾：信任机制、协作机制、评价机制、分配机制、淘汰机制。

3、信息系统

平台以数据化为管理基础，信息透明流畅而非不对称，是平台生命力的保障。由于信息技术的快速升级，平台的数据与信息管理模式也在快速变革之中，这构成平台竞争力的重要方面。

4、资源系统

在一个传统型组织中，资源的形态和分布是固化的。这种固化有两方面，一是专用化，二是专属化。专用化是这是工业时代的典型特征，专属化是科层制组织的典型结果。两者都导致了同一个结果：资源利用效率的低下。在平台化过程中，资源的智能化、柔性化和分布式流转成为新的努力方向。

全球财富1000强的企业中，有近90%都在推进内部自主团队的建设，与自主团队同步呼应的，是组织的平台化。

我们可以预言：平台+团队将是未来企业组织的典型模式。或者，换句学术一点的说法：组织的未来是以内在规则主导的数据流支撑的协同化的价值创造平台。