对成本、费用、损失之间的区别和关系，本文不作深入讨论。例如，期间费用(period expense), 有些国家的报表也用期间成本(period cost)一词。

　　我将企业成本主管的分析水平划分为3阶段6层次，各位可以快速评估一下，自己的专业能力在哪一层?你所在企业的成本管理水平又处在哪一层?

　   初级阶段

　　水平1

　　计量：根据财务会计要求，产品成本采用吸收成本法(absorption costing，亦译作完全成本法或完全吸收成本法)核算，产品成本包括直接材料、直接人工和制造费用(manufacturing overhead，亦译作工厂费用、生产管理成本、工厂管理成本等)，其他成本(费用)作为期间成本(费用)核算;制造费用分配采用传统方法。

　　分析：根据预算和实际比较计量差异，但找不准成因、或成因探讨浮于表面，缺乏深度。并且，如果单位制造费用占比较大，产品品类较多，则因分配基础不合理造成产品成本信息严重扭曲，分析不可避免会出现错误(垃圾进、垃圾出)。

　　管理：由于计量和分析的局限，不能给管理者提出有效的、具有可操作性的成本管理建议。

　　水平2

　　计量：根据财务会计要求，产品成本采用吸收成本法核算，包括直接材料、直接人工和制造费用(生产管理成本)，其他费用作为期间成本(费用)核算;制造费用的分配采用传统方法或作业成本法。

　　分析：根据预算和实际比较计量差异，差异分析及成因探讨有一定深度。

　　管理：对成本差异的责任归属分析不到位，不能给管理者提出有针对性的成本管理建议。

　　水平3

　　计量：根据管理决策需要，确定成本核算对象(不仅仅是产品，还可以生产线、部门、区域、作业、客户等)，核算方法结合企业实际情况，权衡成本和收益，对于间接制造费用的分摊，采用传统方法或作业成本法。

　　分析：根据预算和实际比较计量差异，差异分析及成因探讨有一定深度。

　　管理：对成本差异的责任归属分析比较深入，能给管理者提出有针对性的成本管理建议。

　　企业的成本计量、分析与管理要达到初级阶段的水平3，也非易事。例如，直接成本与间接成本的划分就可能不正确，某条生产线可能生产不同类型的产品，生产线的维修，对生产部门来说是直接成本，但对不能类型的产品来说，则是间接成本。

　　又如，生产部门工长的工资，核算部门成本时，它是直接成本;但相对该部门生产的产品来说，则又是间接成本。

　　再如，作业成本法到底用不用，需要进行成本与收益的分析，需要与企业的作业管理、流程重组或优化结合好。有些企业整体管理水平不够，即使制造费用占比大，产品品类多，依然不能有效地采用作业成本法，更谈不上作业(成本)管理和流程优化了。

　　中级阶段

　　与初级阶段相比，中级阶段的成本管理要在分析上有明显的提升。

　　水平4

　　计量：根据成本习性(cost behavior，亦译作成本性态)，掌握变动成本与固定成本的划分方法，将成本分为变动成本与固定成本，编制贡献毛利式的利润表。

　　分析：计算并分析实际成本与预算成本(标准成本)差异，正确归属责任(责任会计)。

　　管理：通过差量分析、本量利(CVP)分析、变动成本分析等，能为管理者提供有效的对策建议。

　　水平5

　　计量：同水平4。

　　分析：能够正确分析标准成本的合理性，结合企业的实际情况和内外部环境的变化，提出标准成本修正方法(对标管理与持续改正)，正确划分固定成本和变动成本，掌握基本的分析工具，为战术性决策提供依据。

　　要达到中级阶段的水平5，至少应注意以下几点：

　　固定成本与变动成本的划分，如何划分?划分得靠谱不靠谱?参见本公号原创文“关于管理会计，我们有哪些困惑 or 认识误区?”

　　编制贡献毛利(marginal contribution)式利润表，以利于企业进行各种战术性的管理决策。

　　根据企业的实际情况，做好CVP分析、差量分析、目标成本或标准成本分析，以及不同层次的成本(如产品成本、经营性成本、价值链成本等)分析。

　　了解约束理论，对企业的利润状况作出正确分析。

　　高级阶段

　　与中级阶段相比，高级成本管理主要体现在成本管理对公司战略、竞争力提升的影响上。

　　水平6

　　正确运用作业成本法，分析作业效率，提升作业效率并优化内部流程。

　　根据企业的战略管理流程，设计或实施企业的战略成本系统(战略成本管理)。

　　掌握不同商业模式、战略下的成本计量和成本作用，对公司竞争战略提出建议(知己知彼)，增强企业的核心竞争能力。

　　上述成本管理水平的不同阶段、不同层次，只是一个大略的划分。

　　有的成本主管从知识结构、胜任能力上来说，可能已经达到较高阶段，甚至达到水平5、水平6的层次，但由于企业的整体管理水平较低，有劲使不出，对工作缺乏成就感，日积月累，对本职工作毫无兴趣。这时的你，必须重新审视你的职业发展计划了;这时的你，必须积极寻找职业发展的机会了。

　　有的成本主管对于战略管理、商业模式、产业分析、激励理论，以及管理会计(包括成本计量、分析和核算)等课程的研习时间不够，缺乏系统的知识架构，未能掌握现代的成本管理工具，成本管理的境界不够高，视野不够宽，对本企业的战略和业务的理解也不够深入。这时的你，不应该加倍努力么?