一、问题现象：

    现在很多企业还处在一种生产过程极端不稳定的状况下：物料、生产过程、设备、人员、质量等异常频发，上工序做出来下工序不去拿。我们曾经碰到过这样一家木制品企业，木工车间做出来了，油漆车间不来拿，木工车间觉得凭什么要他们送，而油漆车间觉得木工车间不给他们送来就不关他们事，结果一放就是半个月，原因就是2个车间主管之间闹别扭，谁也不理谁，中间也没有哪个部门能协调。

   技术部门推算出来的标准工时只算作业时间，而我们实际的生产时间，却包括了作业时间、等待时间、交接时间等等，工人实际作业五分钟就能做完，但是很多时候要五个小时，甚至十个小时才流下去，结果预计的时间老是做不出来。

    为什么好的企业能按标准工时做计划而我们不能? 因为他们管控到位，异常较少，人员稳定。而我们这里是人算不如天算，什么是天？就是帮我们干活的这帮人是天，他心情好就好好干，心情不好就不好好干。

    二、针对措施：

     一个思想：频繁应对、快速响应；一个动作：滚动排查，前推后拉，中间清

     前推就是交期分解，后拉就是对单排查，中间清就是中间靠清单计划推动。如果做不到滚动排查、频繁应对，这样就能产生真正的效果。

     滚动排查，频繁应对都要落在人的身上。人的问题不解决，所有的PMC模式都是空话。我们很多企业就出现这种现象：计划员、物控员明明知道滚动排查，也有排查动作控制卡、排查的表单，但就是查的一塌糊涂。为什么？因为他根本就不想查，排查很辛苦，如果没人盯着，结果可想而知。

    我们要靠频繁的考核、稽核来让计划人员、物控人员去实施频繁的排查动作。

    这种PMC模式的重心落在检查和奖罚（考核）上。否则PMC就会空掉：比如排查完后，发现欠料，就要追采购，而采购会说他的事，是供应商的事。最后明知欠料也无可奈何，排查能起什么作用呢？

     PMC的整体实施是对企业人的整体改造。很多企业在导入PMC模式的初期，相关的表单、流程、动作控制卡、生产协调会等都有，但就是没有业绩变化，我发现都是因为没有触及到人。要想推行PMC，重点是通过检查、考核将动作、责任落到人的头上去，让人动起来。所有的管理都需要人的改变，人不改变，什么样的模式套上去都是一张皮，都是假的。