由于工作的原因，我需要对公司几个BU的GM进行领导力和管理能力的日常辅导和反馈，所以经常和他们在一起工作。 我经常能听到他们抱怨说，让HRBP去招人，往往那些基础的岗位很快就招到了，但那些核心的岗位怎么招都招不来，一个月也就能看到HRBP给的两三份简历。问题是，核心岗位上人员不到位，光有一大堆基础岗位的人，相当于有兵无将，根本不能解决业务问题。
一般说来，如果一个公司招不来人，可能主要有这几个方面的原因：
1、公司太小，没知名度，人才不愿意来；
2、公司待遇没有吸引力；
3、公司的招聘流程有问题；
4、参与招聘的相关人员有问题。
反观我们公司，知名度还不错，已经行业第三了，算是不错的平台；待遇得看具体的岗位，有些高级职位还行，基本在市场的75分位值左右（由于近年热钱涌入游戏行业，待遇问题变得复杂，暂不过多讨论）；还有就是招聘流程和所涉及的相关人员了，这是最容易出现问题，但也相对最容易解决的。所以，我选择从一个BU入手，全面观察其整个招聘流程，包括HR的操作过程以及HR、GM和直线经理的全部面试过程。 经过几天的观察和多方访谈，我了解到这个BU的招聘流程大致如下：
1、BU相关直线经理提出用人需求，填写JD，提交HRBP；
2、HRBP提交公司招聘中心，招聘中心将需求发布到各大招聘平台或给到合作猎头；
3、招聘中心收到简历后，反馈给HRBP；HRBP再反馈给BU相关直线经理；
4、如果BU直线经理看了简历还不错，就让HRBP去约候选人面试；
5、HRBP一面；通过再让直线经理二面；通过后约直线经理的上级（GM）三面；如果候选人级别较高，还需高级人才管理和发展部四面；
6、面试都通过后，由HRBP和候选人谈offer（录用通知）；
7、办理入职相关流程……
当我把流程画出来，再一步一步的深入了解，N多的问题纷纷浮出水面。当我了解得越多，就越发感慨：就这些做法，怎么可能招聘到优秀的人才啊？
我归纳了一下，问题主要体现在以下几个方面，我分别给了GM一些针对性的改进小建议
1、JD的描述比较粗
问题：其实JD的表格设计得还是很专业的，包括职位基本信息、岗位职责、任职资格、招聘渠道和方法、主要KPI及衡量标准、招聘广告内容等。但是多数JD都填得比较简单或模糊，尤其是最核心的岗位职责和任职资格这两部分。
通常，直线经理会根据业务场景描述个大概，然后需要HRBP根据对业务的理解进行专业加工，但现状是很多HRBP对业务了解不深，或是从业务部门转岗导致专业能力欠缺，所以导致的结果是看似JD都填满了，但无法在招聘时有效参考。
举个小例子，在任职资格里，考察点分为知识、技能、能力、动机、从业公司等方面，对应的细节点有十二项。其中，有一个细项是“工作经验”，如果招一个游戏测试工程师的话，通常的
JD
会写成“有相关的游戏测试经验”，但这个描述几乎没有意义，和看岗位名称没什么区别。不如写成“有过游戏研发项目完整的里程碑的经验，了解项目中整个测试环节的控制点。”这样会更有利于后面对候选人的考察和评估。
建议：
a) 主动联系HR部门COE（Center of Expertise，人力资源专业知识中心）的招聘专家对直线经理和HRBP进行专业培训，只有通过培训考核的才能参与招聘工作； b) 在招聘专家的帮助下对所有待招聘岗位的JD都进行重新梳理，通过招聘专家审核后才能启动招聘流程。
2、用人需求的内外部沟通很不到位
问题：前面说到，JD的描述比较粗糙。如果直线经理能够和HRBP或招聘中心的同事进行详细的沟通，或许能弥补JD粗糙的缺陷。但大家的沟通很少。
直线经理觉得HRBP或招聘中心就是管招聘的，我只要提个需求你们就想办法给我招人。
而招聘中心每天要处理的岗位特别多，很难做到每个岗位都精细化处理，更多是把直线经理的需求直接发布到招聘网站或给到猎头。
但凡在招聘网站或通过猎头找过工作的人可能都会有这样的感受，招聘广告上写的和面试时介绍的、或入职后实际的工作内容会有不少的出入。究其原因，主要还是JD的不完善，或直线经理和HR、HR和猎头的沟通不到位。
说到HR和猎头的沟通问题，笔者深有体会。经常会有猎头找到我说要提供一个不错的职业机会，我通常会先要JD了解一下，但通常都是很教条的描述，没办法只好问猎头，很少有猎头能超越JD说出实际的工作职责和任职资格。到最后你会发现，猎头和你说的是一套，HR是另一套，直线经理又是一套。 建议：
a) 用人部门的直线经理在完成JD时，要和HR解释JD的内容，并明确重点；
b) 每次收到简历或面试后，不管是否符合要求，直线经理都应该耐心向HR反馈候选人情况。HR要及时总结并清晰传递给猎头；
c) 直线经理要和负责招聘的HR同事保持良好的关系，因为你是要通过HR来招人，你们关系好，他们就极有可能优先帮你招人。反之，你懂的……总之，你得明白，为招聘结果负责的其实是直线经理。
3、被动等待候选人和猎头的简历
问题：直线经理常常说多久多久都收不到HR的一份简历。HR只会根据JD中直线经理提示的招聘方法去找人。其实，所谓的招聘方法也不过是搜索简历的关键字、目标公司及相应岗位。
如果直线经理不上心，就不会有谁比你更上心。我们都听说过雷军曾花了至少80%的时间去找核心团队。 建议：直线经理多花些时间在招人上，不仅仅是完善JD、和HR加强沟通，更应该主动出击。比如，如果你是想找游戏制作人，你可以列举出过去一年曾进入过游戏排行榜TOP20的游戏名单，可能总共会有上百款游戏，然后让HR想办法去找到这些游戏的制作人。其中能进年度排行榜TOP20的这些游戏的制作人，由直线经理亲自去沟通。HR先旁听直线经理和候选人的沟通要点，总结经验后再去联系排名靠后的那些制作人。
4、面试过程没有体现对候选人的重视和尊重
问题：面试流程既繁琐又缺乏人性，比如在面试一个总监级的候选人时，不仅面试次数较多，还很刻板的按常规的流程要求来进行：
HR
给候选人电话——候选人来后先填复杂的面试表——等待面试（时间有长有短）——
HR
问些很基本的问题——直线经理重复问基本问题、再问专业问题……
面对这样的流程，有几个优秀的高级人才能真心忍受？都说互联网思维的本质是以客户为导向，如果我们把候选人当客户来看待，你会怎么做？
建议：
a) 摆正心态：你是在求才，而不是在施舍。雇主与候选人是平等的，是双向选择；
b) 在通知候选人来公司面试之前，HR可以先通过电话与候选人初步沟通，了解候选人的工作转换意愿，并尽可能多的了解候选人的工作职责，评估与待招的岗位的匹配度，并初步判断其基本素质和能力（如沟通态度、表达能力等）。如果总体基本OK，则约面谈时间；
c) HR将沟通情况形成总结报告与直线经理当面沟通（最好不要只是文字沟通，会流失很多信息）；
d) 简化面试流程，并且由比候选人级别更高的直线经理（或GM）直接面试。千万别让低级别的人员面试，这是很不尊重人的表现。并且直线经理要守时，不能让候选人等；
e) 面试前不需要候选人填面试表，如果沟通得顺畅，后面再补。这就像你去一个电商网站，还没准备买东西，网站就弹出个小窗，让你填身份证号、家庭住址等一大堆私人信息，否则不让继续浏览商品。你会是什么感受？人家小米都进入参与感时代了，咱们也赶快抛弃掉那些工业时代的落后思维和行为吧；
f) 双方聊得越深入越好，不要太受时间限制，全面了解候选人的发展意愿、业绩、能力、价值观、行业理解等情况。直线经理也把这边的情况和候选人充分交流，不管是好的还是待完善的。
5、HRBP和直线经理缺乏面试技能
问题：很多HR和直线经理在面试候选人的时候，问的问题多围绕工作经验或专业能力，而很少针对岗位胜任素质要求去了解候选人。同时，也缺乏追问的技巧，导致了解的情况都很表面。
另外，还有一个普遍的问题，大多技术出身的GM或直线经理，往往不善表达，在面试过程中很难有效吸引优秀的候选人。
建议：
a) 多数公司都有胜任素质模型，直线经理主动联系HR部门COE的测评专家来进行针对胜任素质模型的面试技巧，学会通过问哪些问题来了解候选人的哪些素质；
b) 学习行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI），通过让候选人描述他们在最近的工作中最成功和最不成功的事例，从中识别出候选人所表现出来的胜任特征；
c) 面试问问题的时候要遵循STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）；
d) 不善表达，并不意味着无法吸引优秀人才。你可以试着向对方介绍以下几个方面的情况：介绍你自己是一个怎样的人（比如务实、积极乐观、公平待人、不断挑战现状等）；你对未来业务发展的设想；如果对方加入，你会如何对待TA（比如更多的指导、培养或发展机会等）。不管你是HR、还是直线经理或GM，都要尽量体现出你的真诚、激情和务实，这些都是吸引人的重要特质。
总结来看，问题主要出在意识和能力两个方面
直线经理和HR是不是真正的意识到优秀的人才很重要，是不是经常性的在想着如何吸引更多优秀的人才。从大家的行为表现来看显然意识不足。
有了意识，提升能力就很关键，否则还是没结果。多看书、多参加培训、多向专家请教、多和同行分享交流、多实践、多总结反思，相信一定会有进步。 受篇幅所限，上面的建议不一定很全、一些建议未能完全展开、也不一定符合各个公司的实际情况，甚至有人可能会说这样做不符合我们公司的流程规范等等。好吧，你究竟是想要一个所谓的规范的流程，还是想要吸引到更多的优秀人才，这是每个人（尤其是
HR
们）都应该考虑的问题。说回来还是意识的问题——
希望我的这个实践和思考能够引起大家的关注，权当我抛砖引玉供大家反思吧。其实只要大家多换位思考——站在优秀候选人的角度来考虑，肯定会找到更多更好的改善方式。
作者简介：黄钦东曾在国内知名的HR网络媒体、领导力发展机构和领先的网游公司从事业务运营和人才管理与发展等相关工作将近15年。长期关注人才选拔和评估、领导力发展、领导梯队建设、人才管理等领域的发展，并不断探索和实践。
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