在此环境下，中国企业的培训比以往更加蓬勃地发展。一方面，中国企业对人才的迫切需求对培训提出了更高的要求；另一方面，中国培训也在近年来不断地向西方学习的过程中逐步提升。我们可喜地看到，一部分企业已经跳出传统的拼课模式，他们的培训越来越体系化，课题越来越丰富，形式越来越多样，逐渐涌现出如宝钢人才开发院、银联培训中心、阿里巴巴学院、苏宁大学等优秀的企业大学或培训单元。

　　从这些领先的中国企业培训单元中，我们能够看到以下几大趋势： 1、体系化，逐渐建立起企业的培训体系，多以课程体系为标志；2、平台化，上了企业专属的 e-learning 平台；3、形式多样化，混合式学习应用了起来，不乏“行动学习”、“绩效改进”、“教练辅导”这样很高层次的培训方式。特别是 2010 年之后，步入此培训“三化”行列的中国大型企业快速增加，带动中国一线企业的培训工作快速接近国际上的优秀水平。时至今日已经不比西方企业的培训落后多少了。

　　那么现在的问题是，我们做了这么多，有没有达到 CEO 和业务领导人对人才的期望呢？当然有进步，但仍然没有比较好的解决。因为无论是体系化、平台化还是多样化，培训单元或 HR 都是站在自己的角度做的，虽然培训工作比以前丰富很多也专业很多，但对于我们的内部客户——组织和员工——来讲，感觉培训仍然隔着一层，学习效果提升还不够。并且，培训工作在这些年发展过程中，仍然有诸多老问题挥之不去，而现在随着培训做得越来越多，又暴露了一些新问题。笔者经过大量的实践和观察，总结出来的以下几大挑战。

价值瓶颈——现代企业培训的挑战

　　中国大型企业的培训，大多有一定的基础，他们几乎都能说清楚自己的工作成绩——诸如运营了多少人次的培训、平台上线多少门课程、应用了多少种学习方式等等。然而几乎很少的企业能够说清楚一个问题——做过的培训究竟为公司、为业务部门、学员带来了什么价值。更具体点说，我们在培训工作中，通常会体会到以下四大挑战：

挑战1：培训效果不直接，公司和业务部门没感觉

　　很多培训人士组织培训，过程中费了很大劲，但结果是业务部门仍然不领情。培训的付出并没有赢得业务部门的认可和尊重。相反，业务部门会感到培训部门所提供的培训，与业务隔着一层，看不到实际的效果。换句话说，就是我们培训所提供的内容是一回事，而业务部门和公司领导每天所思考和头疼的是另一回事。这必然会造成，领导和业务部门对培训毫无感觉，虽然他们可能下意识觉得培训重要，但实际上没有真实体会到培训的价值。

　　很多企业培训的从业者，都经历过这样的窘境。年初时候很多人都会在大会小会上嫌培训不够。但年中我们真的按他们所说的要求安排了培训，他们又不积极参与。等到了年底，又嫌培训不够。是业务部门的问题吗？不是，是因为培训从业者没有理解培训的价值，没有足够的专业力，要么没有真正挖掘到内部客户的真实价值诉求，要么没有能力设计并实施好的培训项目来满足内部客户。

挑战2：学员期望值快速升级，需要不断找“新东西”来填补

　　怎么才能得到认可呢？以往我们经常采用的方法是，不断地找好课程、好老师来给学员培训，以博得学员的满意度。开始这样做会奏效，但时间长了会有问题。很多培训工作者会有这样的困惑：“学员们课程上过很多了，什么好老师都听过了，明年再上点啥，头疼??”。学员听过的课多了，见过的老师多了，口味越来越高。以后再作培训，他们只能接受不一样的课程、更大牌的老师。逼得培训组织者花重金，不断地请来大牌人物来讲课，或者把学员送到各大名校。再后来，只能花更多的钱送到国外去学习。

　　另一种伴随现象是，学员所听过的内容越来越多，脑子里各种理论庞杂而混乱。这些内容多半并没有应用于实际工作，学员却被大量的课程培养成了“培训课程评论家”。一上课，学员们就能给上课的老师品头论足，经常可以听到学员的评论“这个我听过”、“这个老师是 XX 类型的”、“老师气场不够”等等。这样在潜移默化间，学习者忘记了自己的学习，而把课堂当成了“课程鉴赏”的场所。

　　这样的培训工作，最终会导致培训陷入费力不讨好的境地。很多培训者还会碰到一种尴尬的情况：调研得知领导说要上某一主题的课程，安排过这个主题的培训课以后，明年再调研，领导还说要上这个主题。有些企业年年要上“团队管理”，学员们听了“团队管理”各种流派的理论和方法论，都快成了“团队管理”的理论家了，但是真到了实际工作中，团队管理依然很差。

　　由此可见，以不断上新课、请新老师为生命线的培训模式是不可持续的。因为这样的上课对学习者实际能力没有多大帮助，学员的领导不会感到培训有什么实质效果。培训者要不断地费劲找越来越高端的培训资源，但业务部门和公司领导却越来越看不到培训的价值。

挑战3：培训形式主义，华而不实

　　既然培训课程不能满足公司的期望，那么应用不同的培训形式是另一个办法。随着中国培训业的发展，越来越多的培训形式被企业所引入。然而，很多企业并不理解这些新的学习方式的精髓，以拿来主义的态度，花钱请咨询公司或者专家来做，往往造成学习方式机械拼凑，其效果华而不实。目前，在学习方式的滥用方面，有两种错误路线。

1、花哨路线。

　　很多培训者往往倾向于用好玩、有趣的方式来吸引和取悦学员。比如在e-learning的应用方面，很多人用大段的影片、flash 动画等很炫的形式，以为这样就能让学员喜 欢学。这种做法实际上是不理解学员、不理解 e-learning 学习的表现，现代企业的学习者工作节奏快、忙碌，没有大段的时间看电脑学习。就算学员喜欢看大片，也不会愿意到 e-learning 学习平台上看，他们大可直接去影院看真正的电影。

　　这种花哨的形式，可能前两次用还可以。时间长了，学员们会觉得投入了时间，虽然玩得还可以，但没有什么收获。逐渐的，培训单元会被学员和业务部门看成“活动组织部”，没有专业性也没有价值。

2、作业路线。

　　既然玩的方式不管用，而领导和业务部门又希望培训能够带来实效，那么好像“行动学习”、“绩效改进”等高档的学习方式比较好。这些学习方式，其本质就是让学员把解决问题的任务带到实际工作中，与业务问题结合，这样不就能真正看到学习的效果了吗。道理是如此，但是实际操作起来却是困难重重。

　　这种方式换句话说就是给学员留作业，让他们在工作中解决问题。以行动学习为例，绝大多数做过行动学习的培训管理者都会看到这个现象：各小组只有组长在忙活，组员都不怎么参与。大家不投入所以成果很虚，只能靠最后突击“包装”应付成果汇报。为什么会这样呢？根源在于培训管理者没有能力驾驭这种高级的学习方式，没办法控制学员，让他们用业余时间好好做作业。在项目设计阶段，很多培训管理者只看到行动学习能够产生什么效果，但没看到要想产生这样的效果必须克服什么样的风险和困难，不明白过程中需要如何管理和整合什么资源。

　　一言以蔽之，培训管理者没有具备各种学习方式的专业理解和管理能力。

挑战4：如何评价培训产出

　　最后这个挑战是困扰着培训界很多年的问题。但是有趣的是，这个问题实际上是个“伪命题”。因为我们惊奇地看到，凡是培训做得很优秀的企业（比如 GE、中粮、平安），在这个问题上都有个共同的特点，就是当你问及他们如何评价培训产出时，他们的回答都是“不评价”。是这些企业真的不在乎培训的效果吗？当然不是，这些培训优秀企业的高管和业务部门感受到了培训为企业带来的帮助，看到了培训的价值，所以他们并不就纠结于培训到底怎么评价，到底有多少 ROI。

　　实际上企业的 CEO 对于培训并不奢望能够带来多少财务上的收入，他只是希望培 训能够真的输出人才、能够解决实际问题。但是，当培训没有让企业、没有让业务部门感受到价值时，就会被问到评估问题。因为内部客户们不知道培训搞了这么多，花了很多钱，到底回报是什么。也就是说，只有培训做得不够好，大家感受不到价值时，才会被追问培训效果评估。

经营学习——把培训当成价值单元去经营

　　在我看来，创造价值比证明价值更重要，培训要当成价值单元去经营，而不是运营单元。之所以培训价值不明显，内部客户感受不到，其根源就在于，一直以来培训管理者都把自己定位于“运营单元”，仅仅定位为“支持”、“运营”、“行政管理”的角色。打个比方，就像“图书馆管理员”，架子上的书籍越来越多，但大家喜欢看的不多。很多培训工作者和培训管理单元，缺乏对“客户”——即学习者和组织——的洞察，缺乏对“产品”—— 即学习内容、方式和项目——的价值化设计和有效性管理，缺乏对“组织”——即培训管理单元——的核心能力建设。这样的情况下，大家只能靠单纯地增加各种名目的课程，增加花样翻新的形式，增加大牌老师来展示培训单元的工作。

　　培训人士要突破瓶颈，以经营思维来管理培训，就像经营一家企业。我们要以学习者和组织为客户，洞察他们的真实需求，为他们提供有效、有价值的培训产品与服务。这样才能让培训在企业中成为受人认可的工作，才能达到甚至超越 CEO 和业务部门的期望。

　　如果把培训当成价值单元去经营，要从四个层面去考虑：

Level1:培训在企业中的价值定位

　　我们首先要很明确我们的客户是谁，他们对培训与学习的价值诉求是什么。我们做培训的一切工作都要围绕着为客户创造的价值而展开。作为培训单元，大部分只有内部客户，包括：CEO、业务领导人和员工三类客户，其价值诉求如图 1 所示。

　　CEO 对培训的诉求分成两种。一种是希望培训能够帮助他达成组织内部的战略或 文化统一。或者是在战略转型期和组织变革期，希望培训能够帮助企业推动转型和变革，能够让组织找到转型成功的信心和实践路径。另一种诉求是对人的诉求，很多 CEO 需要培训单元能够为企业输送足够的胜任人才梯队，特别是核心岗位的领军人物。

　　业务部门对培训的诉求也分成两种。其一是业务部门所面临的业务问题，希望能够从培训中找到解决办法。其二是希望部门中的员工梯队能够胜任工作，新员工可以快速上手胜任工作，老员工能够不断地绩效提升。

　　员工对培训的诉求也分成两种。其一是希望培训能够帮助其快速上手工作。其二是希望能够帮助其上升发展。

　　而这些价值诉求又可以分成两大类，一类是希望培训能够帮助解决问题，也就是向培训要解决办法；另一类是希望培训能够输送有能力的人才，也就是向培训要人要能力。作为培训单元一定要明确自己到底为什么客户提供什么价值，以此为基点才能让培训工作由价值。当然，很多情况下一家企业的培训单元并不能满足 CEO、业务部门和员工的所有需求，可能重点以为某一类客户提供价值为主。但不管怎样还是要明确自身的价值定位。

Level2:洞察内部客户的真实需求

　　明确了价值定位之后，就要搞清客户到底的需求是什么。前文中所提到的四大挑战，有很大程度上是因为没有真正洞察和理解内部客户的需求，导致所提供的培训效果不显，内部客户没有认可。

　　以往常用的培训需求获取的方式有两种，调研问卷和能力模型。但这两种方式都有其本身的天然弱点。

　　调研问卷是最初级的培训调研方式，本身效用很小。因为仅仅是问卷发出去让业务部门和学员钩选希望培训的课题，这种做法有两大弊端。第一，业务部门和学员都不会认真填，最多花几分钟应付一下，很多领导干脆让秘书填。第二，业务部门和学员根本不了解培训，不能准确地给出应该上什么内容的建议。即使采用面谈的方式，也有两种不当的调研做法。第一种叫做“课程调研”，即只问对方希望上什么课；第二种叫做“能力调研”，即问对方需要提升什么能力。这两种做法都是培训管理者不够专业的表现，因为学员和经理人基本上不懂培训、不懂人才培养，很难说得明白和说得准确，给出的调研结果都很表面和肤浅，以此为指引作的培训肯定达不到期望。

　　能力模型是一个较好的指引，并且培训按照能力模型去做不会有人质疑。然而实践中仍然碰到很多问题，总结起来可以分成三类。第一，以能力模型作为指引，经常很滞后。因为能力模型往往是总结以前的，更新没有那么快。第二，很多能力模型本身不适用于培训。因为很多能力模型主要为选人服务，其中很多能力素质是不能通过培训提升的。第三，单纯以能力提升为导向的培训，见效不明显。很多工作所需要的能力被分解后，针对性地进行能力提升对实际工作的提升难以奏效。例如：如果我们分析一个客户服务人员，他需要做好客户服务可能需要的是：同理心、沟通、问题解决等能力项。但是如果我们分别对他们培训《同理心》、《沟通》、《问题解决》三门课程，他们就能做好客户服务吗？很难，因为成人学习的学员很难把分别培训的学习内容整合并还原到实际工作中去。这就叫做能力可分析可分解，但针对能力的培训不易还原。

　　那么好的挖掘需求的做法是什么呢？这还要从内部客户价值来出发。作为培训管理者，我们不能寄希望于简单地问内部客户需要上什么课、需要提升什么能力、需要怎样的学习方式。这些都是我们作为培训专业人士需要告诉这些内部客户的。我们要问的是，内部客户的业务和工作处境，他们碰到的挑战以及典型的情境。通过这些信息，我们自己分析解码，得出需要培训什么人群、什么内容、什么方式。这些都是一个培训管理者最应该具备的核心专业能力。

　　面对 CEO，我们应该能够进行战略解码，把 CEO 脑子里的战略问题解析到学习层面。通过战略解码，分析出公司面临哪些重要的战略、业务、变革课题，分析出战略落地需要什么组织能力，分析出制约当前发展的关键人群，分析出对未来发展至关重要的人才梯队。

　　面对业务部门，我们应该能够进行业务解码。一方面分析出培训能够产生帮助的核心业务问题，另一方面分析出业务部门员工胜任力体系。面对员工，我们应该能够进行岗位工作解码。找到员工上手胜任所需要突破的典型工作任务。同时针对职业发展到不同阶段的员工找到能够帮助他们胜任该阶段和下一阶段的学习需求。

　　经过了系统的分析，最终形成企业整体的培训发展全图，包括两个部分：人才学习地图和重点项目需求。人才学习地图是一张企业人才能力建设和提升的地图，解决企业需要什么样的人才队伍，如何针对性地进行胜任力提升的问题。人才学习地图的建设和应用具有一定的延续性，需要持续去做，逐步打造高的人才充足率，为企业发展积累和发展组织能力。重点项目需求是培训可以发挥作用的企业面临的核心问题库，解决企业当前所面临的为问题。重点项目需求是随企业发展实时变化更新的，每年都不一样。一般情况下，在转型期的企业更倾向于解决重点项目需求的部分，而稳定发展期的企业更倾向于作人才学习地图的部分。

Level3：提供专业的学习供给

　　有了需求就要有供给。在学习供给方面，我们以往的很多做法也是前文中所提到的四大挑战的重要成因。我们在学习供给方面，具有一定培训工作基础的大中型企业往往受到两大假设——“认知主义”和“形式主义”——的局限。

1、以“建构主义”打破认知主义假设。

　　所谓“认知主义”是成人学习当中的一种流派。这种流派的思路，会假设学习者是靠 “认知”信息和知识，来达成学习的。认知主义在东方国家的教育中占据着统治地位。在这种假设下，培训教育给学习者带来的感觉是，某个课题“我听到了，看到了，所以我知道了”。在培训中，这种流派的做法是以知识为核心，学科主题为载体，不断地授课。学习者听过某个课题后，再学习时就不能接受同一个听过的内容，必须更换课题或者更换课题中的方法论。这种做法培训出的学员是属于“博学”的人。他们懂得很多，甚至精通一个课题下的很多方法论。然而，知道了之后能否应用呢？显然“认知主义”是不够的，它无法帮助企业培养出真正实干的人。

　　当前越来越被提倡的学习方法是“建构主义”，这种流派假设学习者是靠自己“建构”体验和经验，从经验中达成学习。在这种假设下，培训教育给学习者带来的感觉是“我做了，体验了，总结了，所以我会做了”。培训中，这种流派的做法是以问题为核心，情境为载体，学员在情境下思考、交流、练习实践，从中获得自己的经验，并能够把经验移植到未来。可见，在“建构主义”的学习中，培养出的才是“能干”的人。

　　作为培训管理者来讲，“建构主义”的培训操作，要以问题为核心、以情境为载体设计学习项目。可以采用的典型的学习方式包括：行动学习、案例教学、沙盘模拟、问题研讨会（微行动学习）等等。现在越来越多的人质疑和看不起面授课程，但实际上面授课程中如果设计有充足的情境演练和互动，仍然可以部分达到“建构主义”的效果。

2、以“学习管理”打破“形式主义”假设。

　　既然“建构主义”这种与学员行为和工作联系较大的培训方式能够达成更好的效果，那么很多培训机构和企业都开始趋之若鹜地开展了诸如行动学习和绩效改进等学习方式。然而做完以后，很多企业发现效果没有预期的好，而且会碰到前文挑战３所提到的问题。殊不知，不同的学习方式有着不同的特点，有其特有的风险点，有所需要的资源投入，不是随便就能够驾驭的。比如资源投入这方面，对于一种学习方式，所谓的投入不仅仅是钱。如果一些培训管理者以为花点钱，然后全交给外部咨询公司，那就会出问题。就拿当下流行的行动学习来说，除了钱以外，还需要投入学员的业余时间、领导的关注和参与时间、培训项目组的设计和过程管理时间等等。而这些时间正是企业最稀缺也最难整合来的资源。

　　因此，学习需要管理，能够管理不同的学习方式是培训管理者的核心专业能力。没有管理，再好的学习方式本身是发挥不了作用的。在众多的学习方式中，那些离课堂较远的学习方式的管理难度大，需要更加强有力和专业的管理，还需要一定的影响力。例如行动学习，为什么大部分学员参与度差、为什么成果很虚？因为一旦离开课堂，学员就不可控了。再比如 e-learning，为什么上线率低，大家不爱学，甚至很多管理者让自己的秘书代为学习交差？因为离开了课堂，我们寄希望于学习者用非工作时间，登陆上线学习，但是我们无法管控。现如今的世界给我们员工的诱惑很多，手机、游戏、电影、电视、家人等等都在争抢他们的时间，再加上平时工作很累。他们不太可能在没有管理的情况下自动自发地去学习，这就对培训管理者提出了更大的要求。作为培训管理者，必须深刻地理解各种学习方式，并能够有效管理。对于现代的企业学习来讲，并不是学习方式花样翻新越多越好，而是应该出精品抓效果。即使是就一两种学习方式的应用，也能够管好，产生实际效果。上文所谈到的各种学习方式，无论是行动学习也好，e-learning 也好，其学习方式本身没有问题，有问题是因为我们不会管理。

　　如图3，这里将各种常见的学习方式按对学习者的影响度和管理难度两个维度有所划分。其各圆圈的大小代表第三个维度，就是需要投入的资金成本。根据这个矩阵，培训管理者可以更加精细和清楚地选择需要的和所能驾驭的学习方式，设计真正有效的学习项目。从矩阵中可见，行动学习和绩效改进，虽然如果操作得好会有更大的影响度，但是管理难度很大。如果要降低管理难度，又希望能较大程度激发学员，有更好地学习效果，可以选择案例教学或者问题研讨会的方式。这里所讲的案例教学是指哈佛商学院所采用的经典的学习方式，而不是课堂上讲师举例子那种案例。企业可以设计自己的案例，组织自己的案例教学，让学员不出课堂，但融入实际案例情境，充分思考、讨论、决策、找到问题的解决方案，达成较好的学习效果。

Level4：培训单元的能力建设

　　中国企业培训发展到目前，很多大中型企业已经度过了做“量”的阶段。企业的内部客户——不管是 CEO，还是业务部门，亦或是员工——都没有太多时间也没有意愿参加大量的培训。相反他们真正需要的是一个一个“精品”的培训项目，但是能够满足他们的学习诉求，真正产生价值。

　　但是要做精品，无论是“需求”角度与“供给”角度，都给培训管理者提出了很大挑战。而培训单元和培训管理者的能力建设是输出培训价值的最重要保障。为了能够为内部客户提供真正有价值的培训，培训管理者需要具备四个方面的能力。

第一、懂业务。必须能够具备与 CEO、跟业务部门对话的能力，能够从他们所提到的各种业务问题和情境中解析出人才方面的问题，找到培训真正的落脚点。这样才能有效挖掘到内部客户的培训需求。

第二、精设计。这是培训管理者的核心专业力之一。培训管理者根据所挖掘出的需求，需要设计出精品的学习项目。这要求培训管理者跳出培训运营者和课程采购者的传统角色，要精通培训学习的原理、人才学习发展规律、学习项目设计和课程设计的技术。在未来，培训管理者还需要精通企业内部案例设计的专业技能。

第三、会管理。对于培训项目和不同的培训方式要具备管理能力，这是培训管理者另一项核心专业能力。所设计的精品学习项目要依靠过程管理得到预期的效果，不同的学员、不同的学习方式都能够有针对性的培训管理，使得培训效果可控，最终达成对内部客户的价值实现。

第四、塑影响。随着培训管理者专业能力的提升，一个个精品项目的实施，逐渐塑造培训单元的价值口碑和影响力。培训管理者能够逐渐影响 CEO、业务部门和员工，使得他们愿意参与和投入到培训中来，就会使后续的培训工作更顺畅、效果更好。只要影响力塑造起来了，像行动学习这种项目才能真的落地、真的达成它该有的效果。

　　总之，价值是我们做培训的核心。作为一个受人尊敬的培训从业者，定要本着做精品的态度，具备做精品的能力，能够有效管理各种学习方式和资源，一切围绕着创造客户价值而投入。我们还必须不断提升自身的业务理解能力、专业能力、管理能力和影响力，让培训单元为企业持续贡献学习价值和人才。只有这样做培训，才会在企业和各业务部门面前，展现出独特的专业性和不可替代性，赢得一个培训从业者应得的尊重。也只有这样做培训，才能让我们作为培训从业者在其中找到持续的成就感和乐趣，也找到自我价值。（文/张雷）