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[ 导读 ] O2O的持续火爆容易让创业者迷失方向，趋之若鹜。盲目的进入，疯狂的烧钱后最终的结果是黯然退场，血本无归。O2O新商业代表的是变革，是更新。创业的大势和传统企业的转型是试探，是进步。但没有一种商业模式是一蹴而就的。

即使对O2O了解不是很多，但随便拉出一个人来就可以对O2O的理论具有个人的看法，这是O2O火热的情况造成的。这种现象不仅仅发生在O2O这个词语上，包括很多像移动互联网、大数据、物联网、微营销等专业从业人员感觉很严肃，很高大上的词语被片面的理解和传播，有些观点的理解和传播令从业人员哭笑不得。

这种肤浅的表面的理解催生了现在年轻人浮躁的心，随便站出一个80后90后来，如果不是一个创始人，CEO之类的感觉都不好意思了。这种大跃进式的成长会害了很多年轻人浪费许多宝贵的时间，要知道这些东西一定不是想象中的那么简单。任何理论和行为的产生都需要一整套强大的理论支持，爆发富的时代已经过去了，现在的成功这一定都是具有一定理论知识和社会阅历的，别相信那些日入万元的乱七八糟的东西天下不会掉馅饼。当然肯定是有的，但是那是个例。而且这些个例里面成功的无一不是布局者、金子塔顶端的人物。

也许你不赞同我的观点，我可以举个O2O的例子，看看您在对上文提到的词语理解得是否透彻，当然如果不正确你完全可以猛烈的喷我，互联网讲究的不就是公开么，哈哈。笔者是一个曾经操盘过餐饮类型的O2O平台，十几万创业，一个月的时间聚拢三十多万的销售资金。其平台关闭的原因我会总结出来，供大家借鉴，因为成功的原因很多，而失败的重要意义就是不让您重蹈覆辙，别人已经踩雷，您就不用再去到那个倒霉的地方了。很多创业者反复踩同一个雷，哪些是经典误区。本人现也在一家大型公司从事水果电商，同样O2O也是今年的重点。

O2O即Online To Offline（在线离线/线上到线下），是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，这个概念最早来源于美国。O2O的概念非常广泛，既可涉及到线上，又可涉及到线下,可以通称为O2O。主流商业管理课程均对O2O这种新型的商业模式有所介绍及关注。2013年O2O进入高速发展阶段，开始了本地化及移动设备的整合，于是O2O商业模式横空出世，成为O2O模式的本地化分支。

线上购买，线下消费平台型的B2B2C型，即商家和网站达成协议，商家在网上平台销售给客户，客户通过网络支付后再到实体店消费，商家再通过网络和线下维护客户。有人也理解为O2O，其实和淘宝之类的销售渠道的区别就是提货地点的不同，你可以把同样的一种商品上到不同的网站上。

这是大众的理解，这里含有两个关键词：本地化分支、移动设备的整合。基于大平台上的销售很容易受到平台的牵制，但大平台的导流作用完全不可小觑，重要的是平衡个中的比例。自建平台的推广让客户知晓的技能和难度相对前者较大。强调本地化的一个原因在于，O2O的服务以及配送和服务优于大型平台，客户联动性强，除非别人用钱砸你，否者你这本地市场别人是很难撼动的，客户都是有感情的，所以对于先入为主的具有很大的优势，而行业本身的产业链十分容易牵动，所以项目本身一个很小的变动就是塑造一个体型庞大的项目。

给大家举个APP为例，把这些点列举出来供大家提高警惕。

这是一个以“私厨”为特色的O2O餐饮平台。在这个平台上，用户可以发现周边的“私厨”，查看其拿手特色菜品（包括蛋糕、炒菜、主食、粥羹等）并订购。同时，用户也可以申请成为“私厨”，把自己拿手的菜品上线，然后等附近的人下单后再制作。在配送上，支持自提和送货上门等方式。该平台的意图是满足个人“私厨”分享和获利的需求以及满足“吃货”们对美食的追求，可以看做一个本地化的餐饮P2P平台。

从产品设计上，这款APP是非常不错的，界面友好性和可操作性都非常好。然而，其稚嫩的O2O模式设计却是硬伤，为项目运营制造了较大风险。

一、商品品类多，没有聚焦

本APP“分类”菜单项中，列举了包括烘焙糕点、早餐、午餐、小吃零食、晚餐、夜宵等12个品类。然而进去的时候，会发现有的品类内的商品数量尚可接受，但是有的品类内的商品数量很少，不同品类之间的用户体验不连续。我认为，对于一个O2O项目的初始阶段来说，由于初期用户流量较小，流量宝贵，平台应该把早期用户聚拢起来并对应到集中的领域，尽量形成热度。这种思路有点类似电商中的“爆款”思路，其核心就是用某一类商品去定位用户群、凝聚用户并形成一定的传播。如果有限的客户流量被分散到多个品类上，不但损耗用户体验，而且后面也会讲到，其对于非平台控制的供货方来说也是积极性的打击。

O2O创业者往往会进入一个“大而全”的误区，即把能想到的或者任何用户提出的需求都试图满足，以服务好每一个用户。这可能也是本APP具有这么多餐饮品类的初衷。然而，O2O初创者应该知道，用户会提出需求，但是用户也拒绝接受不好的体验。在我过去的经验中，用户总是会说“你们要是能提供一些XX就更好了”，但是增加商品尤其是增加品类需要团队投入相应的精力。

O2O初创团队在实力和资金有限的情况下（当然如果本例中团队已经获得海量投资可以另当别论了），一般不要盲从用户的这种需求，应该聚焦自己的实力和优势专注到某一类内容（包括服务和实体商品）中，尽量满足大众用户的某一类需求或者某些用户的需求。聚焦内容，就是在聚焦团队的力量，就是进行定位的过程。而刚刚开始的创业型企业，获得每一个种子用户都十分宝贵，可以不成交，但成交后的体验一定要给客户有Surprise的感觉。也就是说小但是特别美。

二、用户位置的分布密度，是所有O2O项目的风险

在很多O2O项目中，互联网属性较强的团队更倾向于偏重线上运营，其直接导致的用户位置分散给用户体验出了难题。在本例中，我们把“吃货”和“私厨”都视为用户，且不说很多地方的“私厨”很少，即使当我在APP中定位到某几个生活区域的时候，发现供货方“私厨”的分布也是较为分散。其直接后果是获取商品的难度增加——不管是自提还是“私厨”配送（日常物流不适合配送商品），均使得配送环节的成本很高。这就带来一个菜品定价的难题：以饭店定价为参考点，如果定价太高并且供货方配送，用户接受程度会降低；如果定价合理，那么配送成本或者自提成本又无法被解决。

在和很多O2O创业者的沟通中，发现很多O2O低估了位置密度对成本的影响，容易轻视这个因素。很多创业者为了追求用户体量，只要是用户就想争取，而忽视了用户的位置分布对成本的影响。我对这个问题的看法是，用户在位置分布上做主次之分，在目标区域内，对于用户的推广位置和期望用户的体验位置尽量一致；在目标区域以外，可以发展用户但不要太积极，甚至也可以暂时放弃目标区域以外的用户。聚焦市场推广力量到目标地理区域进行线上或者线下的推广，是在初期寻找提高用户密度方式的重点工作内容。

用户分布密度，实际上是成本问题。O2O的一个很关键的特征在创业的过程当中一定得充分利用：产品的自主传播功能。互联网用户有一个很大的特点：分享！客户的分享具有很大的推动作用。主动的拓展市场还不如在产品和服务中让客户获得良好的体验，二次传播自然会画出区域市场。在根据客户的分布进行市场开拓，不仅成本减少很多，给客户的体验也得到了极大的提升。所以笔者强烈建议：O2O先把区域市场做熟，做透、佐井而后进行系统化的复制。

三、依靠合作型供货方，存在巨大风险

这里指的合作型供货方是指以合作关系确立的供货方，包括个人

（本例）和商家等。由于这类供货方不依赖平台存活，因而平台对这类供货方没有控制力。供货方愿意上线的动力，取决于平台是否能为其带来足够的客流和收益，然而一个起步阶段的平台很难做到这一点（令O2O运营者尴尬的是，供货方眼巴巴等着平台带来流量，可是平台自己的流量还不知道怎么快速获得）。

前面看到，本项目由于提供了丰富的品类（在商品上降低了用户密度）和不聚焦的位置分布（在地理上降低了用户密度），即使得到了一些用户流量也很难汇聚到“私厨”，最后导致每个“私厨”的订单都达不到自己期望。这时候风险就产生了：供货方一旦发现平台带不来那么多客户，就会很自然地不在乎对后续客户的服务质量——直接伤害用户体验，而平台对此只能眼睁睁束手无策。在业务发展初期，如果能计算出供货方和消费方之间合理配比的数学模型，并以此为目标进行运营，或许非常有帮助的。

借用一位创业家朋友的话说，这是典型的“双边平台冷启动”模式，其对运营能力提出很高的要求。很多O2O创业者普遍采用这种模式，其实是受了O2O平台“轻”和“重”概念的影响。这种“双边平台”，看似很轻，由于要同时照顾双边群体的需求，导致其运营要非常重。而对于某些单边平台，看似重，但由于其运营只需要推广单边即可，所以运营压力相对双边平台来说显得较轻。这是一个辩证的关系，具体取舍要看团队实力所在。由于多线作战，轻平台运营的一个重要资源是大资本的支持，初始创业者应该量力而行。

就我看过的很多O2O项目来说，在O2O发展的当前阶段，这种做轻平台的模式鲜有成功案例（成功的有打车APP和e代驾等项目，但是太珍稀了）。为了保证用户体验，很多做轻平台的项目不得不越做越重。这正是O2O人在身体力行地深入改造或者提升传统行业的能力——包括服务水平和各种供货能力，也印证了O2O发展将更多地在重度垂直领域显示巨大力量。

其实走到这一步也是O2O人无奈的选择，因为传统的许多行业过度依赖地产资源（表现为好地段的门店）和既有资源（例如生产组织和销售方式的固化沉淀），或者因为他们还是局限在固有的经营习惯和思维模式，并没有强烈动力去不断优化用户体验。他们对于O2O的平台的要求只有一个：客流。如果O2O平台不能迅速带来客流，他们就会很容易失去耐心，“虐待”平台用户甚至和平台终止合作。在这种情况下，O2O工作内容只好越做越广，从平台的规则制定者角色逐步扩展到实际参与者角色。

我通过在本项目的APP里面下单进行了实际体验，其结果印证了我的想法。个人供货商的不专业明显损害了用户体验，几乎每个环节都要和我进行短信沟通——尤其是在配送问题上就配送和自提进行了反复协商。而且从产品上来看，由于生产方式是个体经济而非规模生产，导致商品的性价比远远低于专业的供货方——除之前的三点外，这一点也是很多O2O人容易进入的误区，即认为P2P的共享经济一定会降低生产和经营成本的美好愿望。

殊不知，工业化生产就是以高效为特征的，虽然有其弊端，但也绝非能够被轻易颠覆。O2O模式是否真的能够提高交易效率和改善生产组织方式，还要具体问题具体分析，观察O2O对于涉及传统行业的切入角度。但不管怎么样，只要能够提供更好的用户体验，进行更优化的资源配置方式，或者提供更强大的数据支撑能力，O2O一定有很好的胜出机会。

从年初的势头渐起，到年末的疯狂烧钱，称 2014 年为 O2O 的进击之年真是丝毫不过分。

2014 年，O2O 市场迅速升温。一方面，市场中的玩家数量越来越多，他们所提供的服务几乎覆盖到人们日常消费中的各个方面，新概念、新模式、新技术层出不穷；另一方面，资本市场也对 O2O 投入了更多的关注，无论是早期投资还是中后期投资，都不乏大手笔 ，而资本的簇拥也让一些 O2O 公司开始敞开了烧钱。在这波浪潮的冲击之下，越来越多的传统产业正面临着或主动、或被动的升级和变革，比特世界对原子世界的改造正在大张旗鼓的展开。

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