组织绩效中的KPI提取完成后，执行工作也即刻开始进行。在执行的过程中，肯定会出现这样那样的问题，为了处理和解决这些问题，需要有专门的组织予以协调和管理。这个组织事实上就起到了公司运营管理的作用。如果有实际的运营部门，例如总裁办，就由该部门承担。如果没有部门，那就是相当于公司的运营总监来承担这个工作。如果即没有总裁办也没有设置运营总监，则该项工作可以交由公司的人力资源部来承担。解决这个执行中遇到的问题的作用和价值，就相当于是执行PDCA中的C和A的工作。关于运行KPI时，过程中的细节管控不再提及，这里重点提及的是通过两个例会来进行集中协调和管理的方法。一个是每周一次的管理例会、另一个是每月一次的经营例会，将这两个例会做为必要的工具和手段，推动KPI在落地工作中的出现的问题，并围绕公司的经营指标检查我们的执行情况。下面分别介绍这两个例会的作用和各自的功能。

1.  管理例会。

召开的频率：每周召开一次，建议最好是每周一的下午进行。这样在每周一的上午，各相关部门可以准备相应的问题提案。有些公司将此类会议放在周末下班之前进行，感觉不是太理想。一方面，周末的时候，相关的总结工作也还没有完成，没有足够的时间去思考和准备相关的问题；另一方面，到了周末，人心也都比较散，心里已经在想着下班回家了，也难以集中力量来处理这些需要准备的问题。

需要处理的问题：主要是针对公司各个领域与各个职能之间的管理问题，进行协调与处理，但需要围绕着KPI进行。这些问题包括，指标数据采集过程中发生不认同事宜；在运行KPI时，各部门需要的跨流程资源的协助与支持，例如开发的新客户是否需要承接的评审问题、新产品项目进度的时间要求、人员数量不够需要人力资源部给予招聘和调配的问题、人员能力达不到要求需要置换或者需要培训的事宜、物料采购的不及时问题、由于PMC排程的不系统造成的交付问题等等。这些问题，都是可以通过这个会议予以解决和协调的。

需要的准备：会前，由公司运营部门例如总裁办，收集各部门需要处理的事项，汇总后在会议上进行呈现，并现场讨论解决的方法。

主持与参与人员：由总裁办主持，或者是公司运营管理部门主持。参加的人员最好是各一级部门的负责人。副总及以上人员可以不用参与。当然有些公司为了减少会议的频次，这类公司级的会议就只由公司的高层参加，在会议上列出需要解决的事项，并在会议上进行协调，然后各自分管的领导会议结束后自行去处理。

会议的难度：这个会议的召开，本身并没有什么难度。难的是需要坚持。同时，由于每周都需要进行，有时由于效果不理想，开了一段时间后，就会走向形式。所以，这个会议最好是每次都要有输出的成果。同时，最好是每次由不同的部门负责人轮流主持和准备，而不要每次都让同一个部门例如总裁办来主持。

2.  经营例会。

召开的频率：每月一次，最好是在每月初进行。时间上最好是利用周末休息的一个半天时间。

需要处理的问题：主要是围绕着公司的经营指标，检查完成的情况，找出差距和问题点，在分析的基础上找出改进的方案，并推动落实。公司的经营指标，无外乎就是销售额、订单、利润、回款、新客户开发、新产品开发等等。没有完成的话，原因是什么，为什么会出现这种情况，究竟是人的问题，还是客户的问题，或者是外部资源的问题等等，需要具体分析并进行呈现。当然，也可以利用这样的会议，商量一些公司的重大发展方向的事宜，例如战略投资、组织结构调整、人事变动、流程优化等等。

需要的准备：会前，依然由运营部门收集公司指标数据的执行情况，经过分析后，制作相应的PPT，然后在会上进行呈现，并讨论。

主持与参与人员：由总裁办主持，或者是公司运营管理部门主持。参加人员限于公司高层，需要扩大的会议，提前通知相关人员。

会议的难度：数据收集的及时性以及对数据的准确分析，并能找出相应的原因。同时，在现场就要给出发生问题的解决方案，而不是久拖不决。

以上两个会议，都需要输出会议纪要，并经过最高领导确认后，放在公司OA上，以便能及时让全体员工知晓公司的最新精神和发展动态。