上周在珠海辅导我的客户，其中的一个内容就是组织结构的优化和调整。他们自己已经就组织结构的优化调整了好几稿，但始终不能定稿。这里面的原因是多方面的，一方面公司的高层领导还没有想明白公司未来一年内的战略思路；另一方面公司的业务形态也比较多，公司想对所有业态进行集中管控，但如何管控，处在一种想放手又没法放手的局面。这些都影响了公司目前组织结构的调整和优化。当然还有很多的因素，都在影响着公司组织结构的优化和调整，归结下来，主要有以下一些方面。

1. 公司想要学习阿米巴的经营理念，划小内部业务单元，但目前的情况又还不能完全采用阿米巴的方式，只能是借鉴其中的思想；

2. 公司的效率不是太高，尽管已经在今年上半年进行了一次定岗定编的工作，减少了部分的人员数量，但现在依然面临着减员增效的压力；

3. 公司有集中业务形态。一些是为其它大型成熟企业配套贴牌的业务，属于OEM的。这部分业务已在今年中旬进行了事业部的设置；还有一些业务，是完全拥有自我品牌，属于完全独立的业务，自己承担销售和研发设计的，而这里面有些已经在今年进行了事业部的设置，而还有部分的业务是准备即将上马的业务，也打算按照事业部的方式来运作；

4. 所有的事业部，尽管叫做事业部，但本质上只能叫做准事业部，还没有完全的独立运作。共有的职能，例如财务、审计、行政、人力资源、信息化、总裁办等，只是属于集团层面，相当于是属于共有平台上面的，这些职能需要负责两种业务形态的事业部的管控工作；

5. 两种业务形态的事业部，属于OEM的，是公司第一层业务，也是公司吃饭的衣钵，成熟度比较高，相对比较独立，除上述职能由集团平台管控外，其它的职能自己负责；但能力方面主要是体现在制造和工艺方面，而其它方面并不强。而自有品牌的业务，则属于公司的第二层业务，是必须要特别培养的发展的。尽管自有品牌业务已经存在有几年时间，但始终运作的还不理想。目前只是承担生产和工艺工作，其它所有工作则都由集团给予支持和服务，包括市场、销售、计划、研发、设计、采购、物流、设备、精益生产、新项目等。

以上的情况，如果要按照常规的组织理论来设计该企业的结构，估计不一定能找到合适的理论支持以上情况的结构调整。组织结构本身就是为了实现某个目标而对人们扮演的特定角色的系统性安排，当组织结构准确到位时，可以成为帮助管理层提高生产力的工具，同时也有助于员工完成所要求的任务以帮助组织完成目标。从这个角度出发，只要能帮助企业提高效率、完成目标的组织结构就是合适的。事实上，最了解公司情况的就是公司的创始人团队，在经过几天的思考后，公司最高领导自己设计出了一套组织结构图，涵盖了我上面提及的所有情况。在比较了其它人员设计的几套结构后，我发现，还是公司最高领导自行琢磨的这套结构，反而是最能符合企业现在和未来几年发展的状况的。该结构里面已经完全反映了公司的业务形态、战略发展、管理风格等等。也许该组织结构不是最能符合理论的需要的，因为这套组织结构既不是职能型的、也不是纯粹的事业部制、也不满足矩阵型的形态，但却最能满足公司的各方面的发展需要。该结构混合了这三种形态，所以就需要通过后期的管理实践、通过加强管理，去实现该种组织结构所要达成的目标。

通过这个案例给我带来的启发是，组织结构的设计以及优化是一项需要高度实践的工作，决不可照搬其它公司的做法，更不能按照纯粹的理论来做这项工作。必须要结合自身企业的现实情况，包括公司的战略定位、发展规模、业务形态、管理风格等等进行设计和优化。因而，只要是适合企业发展的就是可行的，同时要在在实践运行中进行动态的调整和优化，从而不断去匹配组织发展的需要。