培训管理者能担当的几种角色

培训管理者的工作远不是培训规划与组织实施那么简单。要做到工作卓有成效，培训管理者首先需要认清其工作可能会涉及的各种角色，并依据不同角色的要求修炼提升自身的能力。

1、组织战略贯彻者

对于组织来说，培训工作的最大贡献就是将员工培养成适合的人才，以便帮助组织实现其战略目标。因此，培训管理者必须准确理解组织的战略目标，并以此为依据规划组织的短期及长期的培训计划，使组织的战略意图通过培训的支持得以贯彻。

2、资源整合者

培训管理者往往在组织中面临“巧妇难为无米之炊”的尴尬处境。一方面，在大多数组织中培训被视为“成本中心”，培训管理者的工作受到组织资源及约束条件的多重限制。另一方面，这一状况使得培训管理者必须关注其工作的有效性，在尽可能少的消耗组织资源的情况下，产生最大的工作成果。这就要求培训管理者必须 善于整合组织内外部的资源来达到资源消耗与工作成果的平衡。

这种整合，对于组织外部来说，就是整合外部所提供的师资、企业内训、公开课培训、在线课程，以及免费培训活动等为我所用；对于组织内部来说，就是整合内部专业能力来建立内训师队伍、开发专业性课程、营造支持培训的组织环境。

3、项目管理者

培训管理者的工作，除了事务性的日常运作外，其核心的内容，如培训计划的制定、培训需求的调查、培训项目的组织与实施等，大都是具备典型的项目特征的业务活动。此外，随着组织对于培训工作的重视，培训项目及与之相关的活动越来越多，越来越频 繁，传统的经验式管理方式难应对大量的培训工作，并保证预期的成果。项目管理作为一种先进的管理技术，能够对项目型活动进行有效的管理，带来巨大的管理效益。因此，我们认为，具备项目管理者的视角与基本能力，是使培训管理者在管理技能与管理效能做到卓有成效的一条重要途径。

4、跨部门沟通协调者

 培训管理者的工作涉及到众多的干系人，不同的干系人对于培训存在不同的需求和期望。同时，所有的干系人都能够对于培训工作产生积极或消极的影响。培训管理者需要获得干系人的积极影响，并最大限度减轻其消极影响。要做到这样的结果，大量的沟通协调工作必不可少。事实上，培训管理者的工作很类似项目经理。一 方面，他必须对于项目的结果负责；另一方面，他却不具备职能经理具有的职能权力。只有借助有效的沟通和协调能力，发挥非职权的领导力和影响力，才有可能获得理解和支持，为完成工作扫除障碍、铺平道路。

5、“乙方”

很多的培训管理者习惯于将培训项目的结果简单归咎于外部机构和讲师的责任，这使得他们更多的情况下是以“甲方”的视角来审视自己及他人的工作。如果培训管理者能正确认识“教”与“学”的矛盾，理解培训结果更多地受到“学”这个来自于组织内部的主要矛盾的影响，那么，其工作聚焦也会更多置于内部，而非外 部。如果从这一角度来看，处于组织内部的培训管理者就不再是“甲方”，而是“乙方”。其工作不是提出需求和要求，而是通过了解并满足需求，获得作为“甲方”的组织内部的项目发起人、需求部门及学员等多方面干系人的理解、支持和配合。只有清晰 “乙方”身份的定位，培训管理者才可以“甘心”做到从“客户”需求出发。

6、学习教练

这里所说的“学习教练”是借用了行动学习中 的一个名词，但其内容并不完全相同。我们认为，“学习教练”的工作是为学员创建一个有利于持续学习的环境。如，在培训前，为学员准备一些相关材料提前阅读；在培训中，积极鼓励学员参与活动与反思；在培训后，跟进学员实践情况，收集问题，安排答疑解惑；建立有助于学员沟通交流的平台，如学习QQ群、兴趣学 习小组、内部学习刊物等；开发适合组织的能有效促进学习的培训方式；激发学习热情，等等。

7、宣传员

培训对于组织的一项重要功能就是宣传，以此统一组织内部人员的思想和认识。培训管理者就是“宣传员”，将组织的理念、战略、文化、价值观等通过培训潜移默化地灌输到组织内部。要当好“宣传员”，承担起组织“口舌”的作用，要求培训管理者一定要真正领会组织的意图。

8、内部讲师

我们认为，内部讲师并不一定是培训管理者所必须承担的角色，他更应该成为内部讲师的培养者。当然，成为一名内部讲师有助于培训管理者能力的提升和自我修养。因为这不但可以使培训管理者更好地关注需求，理解“教”与“学”的关系，而且有助于培训管理者开发和实践培训技术，推动组织培训工作成果的转化。