当代人力资源管理必须实现“以人为本”

——以A公司为例

                           作者 刘同 

摘 要：在今天的后“金融危机时代”，众多中国的企业面临着转型，而人愈加成为最重要的资源，最宝贵的财富。切实建立“以人为本”的人力资源管理方略，是时代的要求，是企业成功的关键。在过去相当长的时间内，人们为实现企业发展战略，曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人。本文以A公司为例，深入浅出地探讨企业内的“以人为本”的多个人力资源方略。其中，重点阐述危机管理、人本管理、工资集体协商、员工援助计划，并剖析其在当代切实促进企业实现经营发展战略的重大作用。

关键词：当代；以人为本；管理方略

引言：

始于2008年的全球金融危机最后演变成了各行业间的大洗牌。尤其使得以“中国制造”为主，出口依存度达到近50%的“世界加工厂”的中国大多数企业不得不进行战略转型。这是时代的要求！社会大转型必然会引发众多矛盾和冲突，在企业内更是如此。今年，员工系列恶性事件、群体事件层出不穷。这些都是摆在当代中国各个企业内人力资源管理者重大课题。

每一个人作为大写的人，无论是管理者，还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。我国是社会主义国家，理所当然地应当使人受到最大的尊重，使人的权利得到更好的保护。不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。而当员工的工作被充分肯定和尊重时，就会尽最大努力去完成自己应尽的责任。

故此，在今天的大环境下，切实建立“以人为本”的人力资源管理战略就成了时代的必然。

一、A公司的大环境分析

进入2010年，富士康事件、丰田员工罢工事件等等各类极端员工事件和群体性事件层出不穷。这些事件对企业的经营战略造成了重大的冲击。到底是什么引发了如此大的波动？中国众多的人力资源专家指出，富士康事件表明了“农民工新时代”的来临。标志着新的数以亿计的“新型产业工人队伍”已踏上了中国工业的历史舞台。这个巨大的新队伍的诉求是复杂的，是绝对不容忽视的。而反观丰田汽车罢工事件，如此多的中国一线工人坚决地用群体性事件来表达自己的诉求。这强烈地表明了一线员工维权决心的坚定，维权行动的更加坚强有力。

面对这样的环境，作为企业的人力资源管理部门又要怎样主动出击，参与企业管理战略，制定相应策略，为企业的顺畅发展，顺利转型提供保障呢？A公司人力资源管理部门审时度势，通过进行SWOT分析，对本企业的优势、劣势、机会、威胁进行了分析。作为跨国跨行业的国际化公司，A公司在总部建立在上海，制造基地也在上海，在美国、巴西、意大利设有营销中心和研发设计中心。 面对“后金融时代”，A公司的优势在于2009年底，在美国收购一家国际性知名品牌，实现从制造加工商向上游品牌上的迈进。订单大幅上涨，形式非常喜人。劣势在于订单的突然增多，使得企业无法一时应付。出现了让员工经常加班加点的事情。高压力下的员工，情绪波动较大。2010年连续出现了三次群体性事件。机会在于，A公司大家团结一心，共同奋战，谋发展，促效益。好的效益，使得劳动力市场上的员工都看中了A公司较高的薪资和良好的企业文化，纷纷前来工作。威胁在于，大量新进员工都没有技术，需要一段时间的在岗培训。而新老员工的隔阂和矛盾也比较突出。

对此，A公司最终提出了建立“以人为本”的人力资源管理策略，通过危机管理、人本管理、工资集体协商、员工援助计划等具体应对方法，促进“人性化”企业组织的建立，促进整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。

二、A公司人力资源面临的主要问题原因分析

1、员工工资集体协商未能及时到位，引发员工对立情绪

在未实行工资集体协商之前，A公司的劳动者的工资一般由企业管理方单方面决定。由于缺乏统一规范的计件工资(工价)标准，企业所推出的经过IE(工业工程)测算的计件工资(工价)标准与员工根据多年的操作经验得出的计件工资(工价)标准不符。随着劳动强度的逐渐增大，这样的矛盾日益突出，最终导致了劳资纠纷和职工群体性事件的产生。

2、员工援助计划不够完备，遭到部分员工非议

企业的管理者不愿采用员工援助计划。因为他们担忧为员工及家人进行了心理培训疏导，压力疏导等投入后，回报太少或几乎看不见。另外一个问题是，许多员工认为心理问题不算病，而且他们对这些问题难以启齿。担心会被别人认为不正常，担心自己的隐私被别人知道。因此，他们宁愿独自去承担面临的困难和问题，也不愿向“员工援助计划”求援。

3、企业中人力资源危机处理不到位，给企业造成隐忧

人力资源危机成因复杂，主要现象有：员工对企业责任感降低、对管理层的信任度降低、管理层协调程度降低、员工在2009年解雇量过大、核心人员流失、员工知识更新缓慢、学习能力与创新能力低下、忠诚度低等等。

4、人本管理未能落实到位，企业凝聚力不知

A公司虽然一直以来推行人本管理，但也存在着不少的问题。管理层在如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业上尚欠缺。在培育一支训练有素的员工队伍方面也尚显不知，在促进员工人的全面发展还不到位。这些都使得A公司的凝聚力还不够。   

三、A公司人力资源的对策

1、建立员工工资集体协商机制，促进企业和谐氛围

A公司人力资源部门主动出面协调，适时建立劳动关系三方协商机制。积极督促工会行动，确定工会为代表职工利益一方的谈判主体，董事会会为代表企业主利益一方的谈判主体，市劳动社会保障部门则作为政府方的代表，站在公平公正的立场上履行其职责。

建立工资协商共决机制。内容包括计件工资标准、最低工资标准、工作时间、休息休假、保险福利等，其中计件工资标准是核心内容。拟定的工价标准在公司公告栏予以公布，听取员工意见。工资(工价)标准协商确定后，提交工会召开职工代表大会审议通过。建立工资正常增长机制，根据企业整体效益易受市场、价格、成本等因素影响而产生波动的现实，工资协商每年进行一次，第二年在此基础上再重新谈判。

2、完善员工援助计划，促进组织绩效提高

A公司人力资源部首先积极争取高层管理人员的支持和认可。使他们充分认识到，对员工援助计划的投入是必要的和有价值的，是可以保证企业的有效发展。

 同时， A公司人力资源部对员工进行疏导，通过海报、心灵成长和人之本讲座等形式向员工介绍员工援助计划的内容及其意义和作用，帮助大家对员工援助计划有一个全面和正确的认识。还聘请香港、苏州大学等的专家来培养公司内部的十余名心理辅导教员，对员工普遍存在的问题进行教育培训，帮助员工正确认识自我、面对挫折、缓解压力、调整心态，以提高员工的整体素质，促进组织整体绩效。　　

3、建立危机预警机制，应对化解人力资源突发事件

A公司设置了隶属于人力资源管理部门的危机管理机构，在企业的各部门选择各方面的专家（包括企业的高层领导），组成人力资源危机管理顾问团。

顾问团采取了系列化的危机流程管理。设计了危机预警指标体系，确立警度，以及危机预警的模式与方法。确定日常开展危机管理的原则和措施，制定日常危机管理计划。确立危机发生时的处理原则、程序、方法及资金的预算。 当人力资源危机问题得到警示以后，迅速对形势做出判断，立即行动，对人力资源管理的失误和波动进行矫正。

4、实行人本管理，真正实现“以人为本”

A公司人力资源部们开展了一系列的“人本工程”。包括：行为规范工程，以加强制度、秩序管理。2010年年初以来，发动各个系统，每天开展员工行为规范检查保证员工行为合理化的保证。公司的董事长和人力资源总监等全身心投入事业，无私奉献精神使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。

开展的精神风貌工程也取得良好效果。A公司通过各种精神激励手段，如给予表扬、荣誉称号等。通过企业内刊、内部广播站、月度员工风貌栏、宣传画、荣誉墙等等方式，宣扬振奋人的精神，树立正确的价值观，增强事业心、责任感、职业道德以及树立良好的厂风和社会风尚。让员工实现自身价值，促进企业绩效的增长。

四、结论

企业是由全体人员共同经营的。在如今大批中国企业实现战略转型的时代，如果企业的人力资源部门主动出击，切实做好诸如工资集体协商、员工援助计划、危机管理和人本管理等多个“以人为本”的管理策略，那么，每个员工都会有“这是我们的公司”的意识，而企业经营者则把员工看作是同舟共济的“伙伴”，这个企业必定是一个成功的企业，是一个共同创造繁荣和幸福的企业。

点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创企业的繁荣和员工的幸福是当今“后金融危机时代”的要求和必然。真所谓“沧海横流，方知英雄本色”。中国的人力资源管理者应站在时代发展的大潮前，劈波斩浪，切实实现“以人为本”的人力资源管理战略，不断促进企业的良性发展，促进中国经济在21世纪的腾飞。

参考文献：

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[2]卡波尼格罗杭建平译:危机顾问：有效预防、控制与管理企业危机[M].北京:中国三峡出版社,2001:88－91

[3] 张西超.员工帮助计划：提高企业绩效的有效途径.经济界，2003

3．当代美国激励理论蕴含的美国文化价值观与中国文化价值观的整合

庄恩平（2003)认为文化整合不只是理想化的概念，而是可操作、可实现的目标。文化整合之后的力量会大大超出原来的力量，产生1+1〉2 效果。^[9]（p89）TCL集团就是在借鉴美国当代激励理论的过程中，成功地将其蕴含的美国文化价值观与中国文化价值观整合的受益者。Fiona Gilmore 和 Serge Dumont （2002）通过调查发现，TCL集团管理层在管理过程中意识到“在中国当前的形势下，传统的自上而下的等级体系中运用权威使员工执行工作的做法，不再能给公司带来长期的最优绩效。”因此，TCL集团提倡减少甚至废除原有的，源自于高权力距离的中国文化的“上级发号施令，下级听命”的原有激励理念。鼓励员工参与管理。同时，TCL没有照搬杜拉克的带有极强高男性化的“成果理念”,而将着眼点放在了中国文化的“不爱冒险”的高不确定性避免与“重情义，乐奉献”低男性化的特点上，通过宣扬“使员工与企业共享蓝图，并为共同的目标而奋斗”的传统价值理念来引发员工对公司的认同感、责任感，从而调动员工内在的道德力量，达到企业与员工“同呼吸，共命运”，共同前进的目的。^{[10]（p122）}

结语

　 在引进美国管理理论的过程中，中美文化差异不容忽视。而文化整合更是必不可少。本文选取美国当代的动机、领导力及组织管理理论三个方面作为论述的切入点，还在于他们是滋生于美国文化，对当今中国企业界影响最深远的管理理论。因此，当文化整合上升为将美国管理理论成功引入中国的必要手段时，探寻一种兼有中美文化精华的管理思想的必要性便凸现了出来。

参考文献：

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[9]庄恩平.跨国公司管理中的文化整合与跨文化商务沟通研究.[J].上海大学学报（社会科学版）,2003,(2).

[10]Fiona Gilmore, Serge Dumont.Brand Warriors China[M].北京：中信出版社，2003.

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[12]JerryMarlom. Business Way of Jeck Welch and Ruimin Zhang[M].北京：中国工人出版社，2002.

Cultural Differences and Management Theories

-----Conflicts Between the Cultural Values of American Management Theories andthe Chinese Cultural Values and Their Synergy

                       LIU Tong

   Abstract: Owing to neglecting thecultural values of the American management theories, many Chinese enterprisesfail to apply these theories to their own management. The analysis of thedifferences and conflicts between the American cultural values of the Americanmotivation, leadership and organization theories and the Chinese culturalvalues and their synergy conduces to bringing the American management theoriesinto effect satisfactorily in the Chinese enterprises.

   Keywords: Cultural Differences Between America and China; AmericanManagement Theories; Cultural Values; Conflicts; Synergy