第二章     组织协调能力

部门主管的工作繁杂，除了把下属员工周密地组织、动员起来，部署工作计划、合理分工、责任到人、全面落实之外，部门主管还要善于有效地发挥下属的工作积极性、主动性、创造性、各尽所能，同心协力地为共同目标而奋斗。此外，部门主管还要做到及时、准确地进行信息沟通，巧妙组织各方面的关系，消除障碍，在横向、纵向方面实现工作的相互配合与支持，创造良好的外部环境。

从以上几方面即可看出，部门主管在处理日常性，例行性的大量事务中，不仅需要具有管理沟通能力，而且还要充分发挥组织协调能力。至于在执行重大的、紧急的、非日常性的工作任务时，就更不可缺乏组织协调能力。大量实践表明，即使是在客观方面，包括下属全体成员，都有积极性的条件下，如果部门主管的组织协调工作没能及时跟上，则整个工作必然会呈现紊乱、低效的局面。相反，部门主管的组织、协调工作开展得准确、到位，就可以起到“粘合”、凝聚作用，就可以同心协力、井然有序的在和谐节奏中把工作搞得有声有色。因此，不具备组织协调能力的部门主管，要想做出卓越的业绩是很困难的。

 2．1组织协调的作用和内容

    部门主管要增强组织协调能力，首先必须弄清楚组织协调的作用都是什么，组织协调的内容都有什么，只有将这些要素烂熟于心，最终才使自己的组织协调能力迅速提高上来。

    2．1．1组织协调的作用

    组织协调在部门主管活动中主要有四大作用。

   ①、统一作用

    当今时代，社会分工越来越细，与此相应的机构、部门也越来越多，所以，部门主管工作的分工也就来越具体，这就势必产生和形成了协商各部门之间关系并使之适应自身发展与工作运行的问题。要解决这一问题，部门主管就必须不断地进行协调，以使上下一致，左右同心。而协调工作的统一功能则具体表现在统一思想、统一认识、统一行动以及提高工作效率上，从而使所属部门及人员都能各司其职、各尽其责、各尽所能。并在工作中互相配合、互相支持、协调关系、理顺情绪、化解矛盾、增强团结、创造良好的工作环境。

  ②、导向作用

    部门主管在组织协调过程中，必然要传达和沟通各种信息。因此，这势必对被协调部门和人员产生影响。导向功能就是通过组织协调过程中信息交流与沟通产生影响，使各部门人员及相关人员了解领导领导意图和相关情况，并通过沟通加深理解，加深认识，使自己有个明确的方向，以便调整自己的工作目标。最后达到整体的协调运转。

   ③、控制作用

   不论哪一项工作的开展，组织协调都是贯穿全过程的重要环节。因此，为了控制不稳定因素，确保工作组织系统始终如一地向着既定目标平衡发展，部门主管就必须根据各种信息的变化，不断进行各种组织协调，这样的过程就是一种控制过程。这种跟踪协调的控制，一般是通过适当的组织协调方式去排除有害的信息，从而减少不和谐成分，以保证工作系统按预期目标平衡运作。

④、放大作用

    如果组织协调有序，整体的领导工作效能就会大于各部门工作效能之和；反之，各部门工作效能之和就会大于整体工作效能，甚至出现负效能。而部门主管的组织协调作用，就是通过对部门内外关系的调整，发挥放大作用，获得更大的整体效能。

    2．1．2组织协调的内容

可以说，部门主管活动的范围有多大，他所应组织和协调的内容就有多广。在日常工作中一般有如下两方面的内容属于部门主管组织协商的范畴。

l  纵向组织协调

    部门主管工作纵向组织协调是指有隶属关系或上下级关系的部门或人员之间的组织协调。

    ①、与上级领导和机关的组织协调

一是要认真贯彻执行上级的指示、决定和命令，树立下级服从上级的良好形象，取得上级的信任，这是下级与上级组织协调好关系的基本前提。二是作为被领导者，下级必须主动与上级进行沟通，以保障沟通道路畅通，使下情及时上达。如口头汇报、信息传递、请示、报告等。使上级掌握情况，以便取得上级的支持。三是及时反馈信息，作为下级，在上级决策前后要及时反馈信息，使上级了解下边的反映，有利于上级做好决策，完善决策。

    ②、与下级部门和所属人员的组织协商

一要经常向下级通报信息和工作情况，使下属及时了解领导意图，更好地贯彻执行上级的决策。二是尊重下级的权利和利益，在决策和执行过程中，都必须充分考虑到下属的承受能力，不损害下属的利益。三是经常深入基层，进行调查研究，更多地掌握下属的情况，主动关心下属的工作及生活问题，使下属对领导者更加尊重信任。

l  横向组织协调

    部门主管工作的横向协调是指主管与主管、部门与部门之间的协调，它也包括两个部分：

    ①、部门之间的组织协调。

    它主要包括三个方面内容：一是目标组织协商，是使每个部门了解自己与目标的关系和责任，为实现总目标而共同努力。二是信息组织协调，就是互通情报，加强部门间的交流与沟通。三是工作方面的组织协调，其中包括计划协商、组织协调、控制协调等，而所有这些，又都是在实现总目标的前提下开展工作的。

②、部门主管之间的组织协调。

    主管之间的组织协调就是同级组织协调。它主要包括四项内容：一是互相尊重，热情诚恳。二是严于律已，宽以待人。三是分权不分家，要保证同心同德，通力合作。四是同舟共济，做到相互协调、相互依靠、相互依存、患难与共。

 2．2组织协调的方法

作为部门主管，日常要处理好方方面面的关系，如凝聚班子成员的团结关系、加强沟通的上下级关系、原则面前的亲属关系、相互交流的友邻关系等。组织协调好各方面关系。不仅需要良好的政治素质、品格素质、知识素质和能力素质，而且还要讲究具体的方式方法。

    2．2．1要确立清晰的思路

组织协调每一件事情，都要根据其内容和具体要求，把握住基本点，制定周密细致的组织协调计划，确立清晰的思路，研究协调中可能遇到的问题及对策。首先要坚持实事求是，求真求实的原则。这不仅是一个工作原则，同时也是一种工作作风的体现，只有坚持这一原则，才能体现部门主管扎实的工作作风，使各方配合，形成科学合理的协调思路。其次，要具有开拓创新的观念。也就是说，组织协调工作要有新思路、新思想，坚持在实践中求发展，在发展中求创新，不能自以为工作经验丰富，就单纯地凭老经验办事，不能因为自己是主管，就主观武断，听不得不同意见。再次，要有明确的观点。没有明确的观点，就抓不住主要矛盾，就不能够准确把握各方的实际情况和实际需要。而确立明确的观点，就要针对各方所处环境的不同、从事工作的不同，以及存在的问题和矛盾，进行认真研究。最后，要做到心中有数。心中无数，就必然导致工作的盲目被动，甚至导致组织协调工作的失败。要做到心中有数，就要用联系的、发展的观点来看问题，承认差异，照顾个性，具体情况具体分析。心中有了底数，工作才能有条不紊，忙而不乱，达到最佳效果。

2．2．2要掌握详尽的资料

   做组织协调工作需要明确的观点，而明确的观点来自于各种情况的全面掌握，这就要求我们立足实际问题，搞好调查研究，如果不进行深入细致的调查研究，就会在组织协调中失去发言权，就会无所适从，因此，调查必须深入细致，认真了解对方的基本情况和实际需要，以及解决问题所应具备的条件。同时，调查研究要抓住重点，要把有限的时间和精力投入到解决重点和难点问题上。调查深入了，重点抓准了，还要把功夫用在分析研究问题上。对调查中收集到的材料，要进行认真的分析梳理，去粗取精，去伪存真，清除材料和信息中的水分，做出科学的结论。

    2．2．3要投入真挚的感情

情感是人对客观事物的一种态度，在组织协调工作中，部门主管的情感对下属产生着直接的影响。要把感情投入到整个事件的调解过程中，使组织协调对象能够感觉到你为他付出了真情，从而达到理解，形成共识。投入感情，要有诚恳的态度。既要符合原则规定，又要据理力争，不能讲起话来轻描淡写，使听者无动于衷；不能敷衍了事，使听者不为所动；更不能态度蛮横，使听者产生反感情绪。投入感情，要尽心尽责。组织协调各方有不同意见是很正常的事情，这时候部门主管必须尽心尽责，履行好领导职责，坚持把工作做好，把分歧化为统一，把矛盾化为乌有，把思想统一起来，只有尽心尽责，才能说明部门主管的感情是真挚的，对工作是投入的。如果缺乏尽心尽责的精神，被协调组织各方就会各执己见，很可能导致工作的失败。正如唐代诗人白居易所说：“感人心者，莫先乎情”。工作只要做到以情感人，便是一篇上乘佳作。

2．2．4要具有宽广的胸怀

部门主管在组织协调工作中，常常会遇到不被人理解的事情，听到各种各样的议论。遇到这些情况时，首先要沉着冷静，要认真听取别人的意见，对于正确的意见，要及时采纳，使自己的组织协调计划更加完善；对于不正确的意见，也要保持正确的态度，有理、有据、有节地进行批驳。其次要心地坦诚。只有去除异心杂念，坦诚地对待各方，才能与被组织者协调完成任务。同时，还要度量宽广，尤其在被别人误解时，要进行主客观多方面的分析，不能以为人家和你过不去而抱怨个人成见。“海纳百川，有容乃大”。做到了这一点，协调工作才能有所作为。组织协调工作涉及各个方面的多重关系，因此，部门主管必须要有宽广的胸怀和气度，否则组织协调工作就难以达到预期的效果。

    2．2．5要把握好原则界限

原则是开启“心锁”的“金钥匙”，原则把握得好，各种矛盾和问题就会迎刃而解，否则，不但旧的矛盾和问题解决不了，反而会增加新的矛盾和问题。组织协调时要立足于对方的实际情况，把握好原则界限，把工作做扎实。把握好组织协调原则，就要站在讲政治的高度，把握正确方向，不偏离政策界限，不偏离原则规定，要在政策规定的范围之内解决问题，一切从实际出发，坚持以事实为根据，既要考虑甲方实际需要，也要考虑乙方的实际困难；既要考虑甲方的态度，也要考虑乙方的承受能力。把握好组织协调原则，还要注意，不管是甲方还是乙方，工作中或多或少都会有漏洞，组织协调时要注意补台，不能拆台；多说好话，多介绍优点，不在各方之间说长道短，不在大庭广众之下揭某一方的短处。只有这样，才有促使各方相互取得信任、理解和支持，愉快地接受协调。

2．2．6要讲究语言的艺术

“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。”部门主管要讲究语言艺术，做到真实、准确、全面、艺术。

真实，就是不讲假话、空话、说的每句话，使人听了都觉得“是这么回事”、“是这个道理”。

准确、就是要抓住焦点，主题集中，要合乎逻辑，结论要科学。

全面，就是不搞片面性，不说绝对话，讲事要周全，说理要全面。

艺术，就是说话讲技巧，讲分寸，让人听着顺心入耳，容易接受。

在组织协调工作中，针对不同的单位环境，不同的对象，出语要谨慎，不能伤人家感情。否则，就会使工作由主动变为被动，人为地增加组织协调难度。同时，协调工作是一项启发性的工作，要把双方的思想统一起来，还要多做启发诱导性的说理，使各方从中悟出道理，达成一致。此外，还要增加语言的生动性、趣味性、用幽默诙谐的语言增强组织协调的吸引力、感染力、使各方在欢快的气氛中达成共识。

2．3组织协调的误区

作为一名部门主管，在进行组织协调时，一定要谨慎小心，避免踏入协调的误区。

2．3．1直接介入，充当“裁判员”

部门主管在处理部下矛盾，尤其是进行现场办公时，往往不能保持自己的“超脱”地位，直接介入矛盾双方，就事论事，具体表态。对主管来说，深入现场本身就是一种深入的探索。如果只是简单地充当“裁决员”的角色，也就往往抓不住问题的本质，掌握不了事物的规律，结果不能从根本上解决问题。

2．3．2调解与指令制约相对立

部门主管具有协商调解与指令约束性双重职能，有些主管不能深刻地领悟二者的统一，将其截然分开、完全对立。在实际工作中，不能根据不同的组织协调环境、客体、采取适宜的组织协调方法，也就收不到良好的效果。

2．3．3摆错位置，偏离方向

部门主管在不同的组织协调环境中，所处的地位和所起的作用各不相同。而有些部门主管往往摆不正自己的位置，如在对外协调中，违背平行关系的横向协调应该遵循平等协商的重要原则，而仍以领导者自居，起主导作用。

2．3．4不顾大局，“职能偏见”

有些部门主管，在工作中往往不能着眼于全局，不顾整体，而是以“我”为中心，站在本单位、本部门的立场上去协调问题和处理问题，就像站在狭长的隧道里，视野受到很大的限制，只能看到小范围内的人和事。

2．3．5感情用事，有失偏颇

组织协调过程中，公平原则是最基本的原则，特别是在下级为维护本部门的局面利益而发生的冲突，一般均不带感情纠葛和个人恩怨，只要做到公平，双方矛盾就会达到调解。

2．3．6事实不清，仲裁武断

部门主管在没弄清事实之前，主观臆断，分不清矛盾的性质，不能分析矛盾产生的原因是利益冲突还是观点分歧，是误会还是感情纠葛，不能对症下药，糊涂官判断糊涂案，结果弄巧成拙，激化矛盾。

2．3．7不顾差异，方法不当

组织协调客体包括组织协调对象和被协调的具体问题，这方面存在的偏颇主要有如下几点：一是不顾协调对象的阅历、学识、能力、性格、现状等个体差异，方法不当，以致达不到良好的协调效果。

2．3．8误言不妥，缺少艺术

一是对上协调时，不能做到谦虚谨慎，言语不够委婉，不留余地；对下组织和协调时言语强硬，不容协商，二是协调组织具体问题时，不能切中要害，开导说服不着边际。

以上八个方面，都是组织协调工作应该特别注意的问题。

2．4提高组织协调能力的途径

组织协调能力的提高，最基本的途径，就是理论与实践相结合，把多门学科知识综合运用到组织协调工作中。知识不专不能深入，知识不广不能协调。所以，掌握多门学科的知识，不断培养自身的综合能力，是提高组织协调能力的基本途径。

2．4．1知识面要宽广

要提高这种能力，必须使用自己的知识面不断扩大，绝不能只局限于精通本部门的知识上。管理科学的丰富知识和技能，是提高部门主管组织协调的源泉和基础。因为专才能做好分内业务工作，只有通才能既熟悉业务又善于管理和协调。我们通过人类科研史上著名的“曼哈顿工程”选定由二流科学家成功地领导世界一流科学家群体的故事也可以充分说明这一点。

1942年，美国开始组织实施研制原子弹的“曼哈顿工程”，工程领导人的选任是个令人头疼的问题，参加该工程的科学家和工程技术人员共15万余人，其中有世界第一流的，诺贝尔奖获得者物理学家爱因斯坦、康普顿、费米等。这些人都是“专才”，不适应担任领导工作，经过反复考虑，美国总统罗斯福选中了奥本海默为这项工程的领导人。与爱因斯坦等著名科学家相比，奥本海默只能算了个二流的物理学家。罗斯福为什么要选择他呢？原因在于他不仅是科学家，而且知面广，有组织管理能力，善于协调科学家们协同工作。事实证明，罗斯福的选择是英明的。

2，4，2工作经验要丰富

除了要具有广博的管理知识以外，管理工作经验的积累也是不可忽视的。这是提高部门主管组织协调能力的又一重要途径。理论来源于实践，又反过来指导实践。现代管理科学的理论就是由无数的管理经验不断地概括、总结，使之系统化、理论化而逐步形成的。因此部门主管应不断地总结自己的管理经验，并注重学习及吸收各方面的成功做法，这样日积月累，便可以使自己的组织协调能力逐步完善和提高。