领导者的角色

凝聚人心

发展能力

经营企业

管理运营

众所周知，优秀的领导者能带领企业取得更高的营业额、更高的客户满意度、更强的员工凝聚力和协同力、更高的员工保留率，从而推动组织绩效的提升。优秀的领导者往往也就成为了人才竞争和争夺的焦点。但是，我们不得不经常面对 “ 求贤若渴 ” 和 “ 无才可取 ” 的尴尬。

由此，引出了一个值得关注和警惕的问题－全球组织领导力的短缺。 在美国的进行的一项名为 “ 全球最佳领导力发展企业 ” 的研究，对 300 家全球著名公司的领导力发展工作进行分析，结果表明：全球的优秀企业为了更好地应对日益多元化和竞争激烈的市场环境，确保企业的长远发展，正竭尽全力培养足够数量的高质量的领导人，以满足越来越明显的卓越领导者短缺。在美国和欧洲，这一领导力危机来自于 “ 婴儿潮 ” 年代的 “ 集体退休潮 ” ；而在亚洲和中国，随着经济的爆炸性增长，无数具备良好发展前景的企业如雨后春笋般出现，这无疑明显加剧了领导力的短缺危机。另一项来自于麦肯锡的研究也表明：在现有的国际商务环境下，预测未来 10 － 15 年的时间内，中国的企业将需要 75,000 名能有效的在全球环境下工作的卓越的领导者，但目前中国真正优秀的领导后备储备数目仅为 3,000 to 5,000 名 。由此看来，在未来的 5 －10 年内，是否拥有足够数量和质量的领导人，将比任何时候更可能成为中国企业取得成功的瓶颈。

什么才是培养和保留优秀的领导者成为组织的核心的最佳路径呢？塑造一位杰出的领导人绝不仅仅是个人形象的成就，更关乎企业整体运作效率和综合竞争力的提升。世界上做到最佳领导力发展的企业，往往舍得投入巨大的精力和物力，使用 “ 各种方式 ” ，在组织、团队、个人三个层面上进行全面的培养。

同时，人才国际化是中国企业走向全球化的重要课题，领导力建设则是各个企业面临的关键性难题。近年来，高管人员的培养上，中国企业投入的经费也比较大，各高校兴起的 MBA 、 EMBA 、职业经理人教育项目，都吸引了大量的中高层管理者。但是，企业经常的困惑还是没有合适的人可用。他们更多面对的是 “ 人的问题 ” 而不是技术或业务知识问题，新的领导人经常会面临从自己做事情到通过他人完成任务的转变。

我们不得不思考，在领导者的培养模式上，是否存在需要改进的地方？相同的培训方式、培训课程、培训讲师，提供的是一份标准的 “ 快餐式 ” 教育，除此之外，是否还存在更个性化、更关注能力提升而非知识积累的培养方式呢？

培养有效的领导力的重要原则是关注领导力提升与自身企业发展、战略落实的关系？那么，在这个前提下，让我们来首先明确什么是领导力。目前大多数人对领导力的理解还仅仅限于通用的、普遍的领导力原则。这些原则是身为一名领导者无论在任何一个企业都需要具备的，如做正确的事情、表率榜样作用、不断学习等。优秀的领导应该理解和应用这些普遍的领导力原则，在组织内创造成功领导力氛围。目前中国大多数对领导者的培养也是基于这样的理论和认识之上的。

基于企业战略的领导能力模型，综合了全球通用领导力准则和各企业特定的战略要求下的领导能力要求。在欧美，以领导能力模型为基础，进行管理者的招聘和发展已经超过 20 年，世界 500 强企业中的绝大部分都通过这一手段有效地培养紧密适应自身企业发展需求的领导者和后备人才。而在中国，胜任力模型和领导能力模型也日益成为人力资源管理领域的最佳管理概念和方法之一。海问联合国际培训中心，作为一家致力于提供胜任力模型构建、人力资源测评、咨询和培训的专业公司，在 2006 年 5 月与美国知名的 Bigby Havis & Associate 公司联合举办了第三届基于胜任力的领导力发展论坛，提出基于胜任力模型的领导力发展途径和方法，进一步为中国企业的领导力发展提供了创新通道。 

在这一概念下，我们强调以定义成功和发展卓越两个重要环节共同作用于领导力发展。 

“ 定义成功“指明确出在企业战略目标要求下，需要领导层员工具备哪些优秀的行为的能力。这些行为和能力将直接为未来企业需要什么样的人而服务。如前文所述，领导力的发展应该是个性化，适应企业需求的，因此“定义成功”的环节将为企业需要什么样的人描绘出一个清晰的轮廓。例如对于某通讯行业生产性企业而言，在日益多遍的行业趋势及企业特质下，对卓越领导的定义可能包括多条能力，如创新、决断力、组织和计划性、冲突管理、正直、客户导向、沟通能力、管理他人能力、激励下属能力等。

在本次论坛中，海问和 Bigby Havis & Associates 联合发布了全球领导力模型通用标准:

领导力发展通用模型

在该模型的每条能力下，海问与 BHA 公司都将定义出了进一步的定义、描述以及优秀行为模式代表。如：

定　义 

通过设定目标、预测需求及优先性，根据组织需求有效的组织与计划工作。 

具备计划与组织能力的人能有效管理他们的时间以及他人的时间，能有效处理多种需求与时间期限。他们识别目标，开发计划，预测时间框架并追踪进度。 

行　为

· 确立可行的目标并管理进程以确保目标的实现 

· 确定并运用优良的程序和流程来管理工作 

· 能预测可能碰到的障碍并制定相应的应急计划 

· 有效管理个人时间 

· 有效管理他人时间 

· 有效管理多个项目、多个需求并追求时效 

· 得益于计划与组织能力而不断实现目标 

上述能力，或根据企业个性化要求制定的能力模型一方面作为培训发展的准绳明确核心员工培养的方向，更重要的是，由于标准的制定根据企业战略出发，使人的发展真正做到了为实现目标绩效而服务，而不仅仅是盲目跟风，缺乏目的性。

对于个人而言，取得自身发展一定需要遵行“明白我是谁”“我需要成为什么”“我已经具备什么”以及“我还欠缺什么”的流程，这也就是明确企业需求、产生自我意识，制订发展计划的过程。让核心员工理解企业的胜任力要求是进行个人发展的第一步，只有明白了我改成为什么才能够为个人的职业通道发展提供目标依据。而同时，个人层面的职业生涯发展总是依托在企业的环境下进行的，当员工在企业要求下提升了个人能力的同时，还能为企业的业绩提升带来直接作用，达到个人和组织的双赢。

那么，定义成功后如何发展卓越呢？海问联合提出两个核心方法：同时发展个人的冰山上下两方面胜任要素。众所周知，知识技能的发展是作为职业人而言终身的任务，这些要素将无疑全方位地影响我们工作的结果，这也就是目前领导力发展中普遍采用的途径。如 EMBA 培训， EDP 课程等。然而，决定一个人能够在自己岗位上具备有效、优秀行为的，还有诸多冰山下因素，如个人的社会角色，自我认知、工作特制、动机等等，这些都和领导力的发展有着重要作用。例如要做好一名能够带领企业推动变革的领导，除了需要具备前瞻性的战略眼光，了解行业需求外，他在思考时是否谨慎、是否善于深思、是否结构化、是否逻辑性，他在工作中能否承受压力和挫折，能否有效地说服他人，能否有影响力都将影响到变革的成功。

同时，大家可以明显地看到一个现象，作为职业人，分析自己在知识技能上缺什么，是容易的 , 然而理解自己冰山下的特质对个人的影响，是很难的，很多领导人都面临着一自我认知的盲区。比如一名不会激励下属的领导不知道自己个性中对人怀疑、期待被认同度低、不善于有洞察力，这些都将极大阻碍领导力也就是领导序列胜任力的发挥。

海问联合提出，企业需要从冰山上下同时入手，紧密围绕定义出的能力要求，发展核心员工。在冰山下的领域，海问建议通过两个有效手段帮助员工产生自我意识：通过结合胜任力模型的 360 评价对核心领导层人员提供反馈，让其知晓哪些优秀行为得到了展现，那些行为阻碍了自己的能力发挥。见下表：（ + 代表促进能力发挥的行为， - 代表阻碍能力发挥的行为，空白表示中性） 

能力：组织与计划性 

综合以上对个人知识技能、行为反馈以及性格特征的总和评价，将帮助企业的核心人员产生全方位的自我认知，更重要的是，所有的认知都是基于企业需求的能力要求而评价产生的。在这个基础上，人力资源部门可以配备相关的培训资源，运用评价结果进行个性化辅导；企业员工间也可以通过分享评价结果更好地进行互动和配合。这必将促织企业的核心领导人员产生更强而有力的直接服务于企业战略的领导力，从而形成企业不可替代的核心竞争力！

２１世纪的竞争，是人才的竞争！企业的成功需要将商业策略转化为人才战略！胜任力模型的提出是解决这一问题的最佳途径，也是领导力发展的有效途径。它让各个部门的核心领导人员知道了企业的目标、对人员的期待，对自己要成为什么有了清晰的认识，并必将通过自我意识、自我管理、自我提升为企业的发展添注不可或缺的动力！