教练技术讲师张高睿分享在今天的组织中，领导力教练正逐渐成为一个流行的亮点。数十年来已经出现了众多的文章、杂志、书籍和学术文献，阐述教练的应用和有效性。本篇文章将探讨教练对领导者，尤其对组织的价值。你会遇到我的客户John（化名），他是美国一所医院的CEO。虽然本案例涉及的是美国健康领域方面的一个CEO的情况，但其教练情况、重点和过程对世界上任何地方和任何行业都有参考应用价值。本章将描述一次历时两年的教练经历，并将在教练过程和随后的反馈中，教练和客户在应用、过程和结果方面的共同工作与众多理论和观察到的教练能力相结合。从另外一个人的角度理解自己的作用看起来很直观，甚至与众不同，然而这恰恰是处于领导位置的人能够从教练关系中获得的最重要的学习机会。这是我作为教练的心得和客户从共同教练过程中的学习反馈。


‘Ro'oert Kegan (1994)在“意识的次序”中提出：我们如何在一生中构建意义，教练技术是使意识产生改变的马车。客户处于意识的第三层次，在这里他接触其他的观点并予以内化，当然，并没有化解自己和其他人观点之间的冲突。随后，客户    240会提升到Kegan所说意识的第四层次，在这里他不但看到了其他观点，还以此来强化己，他清晰地意识到你能够看到的学习结果如何影响了其现实的工作和行为。


教练技术讲师张高睿分享在开始教练生涯之前，我在不同健康领域的临床和领导位置工作了二十多年。我从实酷中学习管理并随后完成了相应的本科和研究生学业。拥有这些实践经验后，我倾向于学习理论，并将其加以应用，以促成我作为健康领域管理者的成长。2000年我接触到教练领域，参加了一个券注于能力构建和实践的勺教练课程。我回顾了自身的发展历程，意识到管理实践和学习的重要性一它们勇并不只是让我成为一个建议者或咨询师，而是时刻提醒我、帮助我理解教练模式晌勺因缘和背景。作为一个终身学习者，我于2005年完成了一个循证教练认证课程‘（加利福尼亚圣巴巴拉菲尔丁研究生院），将教练的理论与实践强有力地联系了走起来。这个课程让我学会了如何更加有意识地理论联系实际，利用理论来说明揭教练模式，甚至有时“教育”我的客户。


教练技术讲师张高睿分享例如有一天，John兴高采烈地给我打电话，告知他自己和组织发生了仲十么。为充分利用这种能量，我问John对自己注意或观察到了什么，感觉到什么，、，对别人他注意到什么。John的描述展示了Mihaly Csikszentmihalyi (1990)，所说的“心流”  (flow)，也就是你非常投入于一种活动，以至于时间变得毫无意义，这是一种持续的兴奋和满足的感觉。这种状态把我们激发并推向更高层i次的水。我提及Csikszentmihalyi并谈论心流的概念意在帮助John进一步提乏升——如何识别、重塑和强化这种心流体验。如果没有参与支持这名CEO的教练工E作并将其作为自己职业发展的一部分，我将错失理论联系实际的机会，也将错失与客户和教练进一步讨论和学习的机会。


John是一个五十多岁的资深经理人，经其单位咨询团队的推荐来接受教练。241    这所医院在员工满意度调查方面得分很低，尽管高层领导解决了员工提出的很多问题，但调查结果在两年的时间里仍持续恶化。John和高层团队难以理解是什么导致满意度持续下滑。他们明显地质疑了咨询过程，并更换咨询团队。那这次会有什么不同呢？


初步的发现


在初次对John和其高层团队进行访谈时，对于变革的可能性，我听到了令人挫败和恐惧的言论。在对话中我听到了对咨询师的指责，而高层人员也直接对John怀有不满。John指出自己是负完全责任的角色。他对CEO这个角色并不陌生。10年前John到来时，医院的财务状况非常糟糕，他成功地扭亏为盈。高层领导团队中也包括老员工，一些甚至比John来得还早，相较于调查结果而言，员工们声称自己对医院表现出强烈的责任感，因为对他们而言这代表了一个具有相互关怀文化的家庭。


在John的领导下，数年来医院在设备和服务方面持续进步，在社区内的名望日益提升，：来自各地的老员工建立了很好的传统，并且还有家庭和社团的真诚感觉。这是一个在日渐复杂的行业环境中成长的组织，不论是其高层领导，还是普、通员工，都面临着难以拓展的挑战和困难。数年来，下滑的收入和上升的运营成杏降低了员工收益。此外，年龄的增加和病患人数的激增，造成护工和有经验医．  


近况


在《第五项修炼》  （The Fifth Discipline）中，彼得·圣吉(Peter Senge，1990)谈到学习型组织有“持续扩展自己创造未来的能力”。John的组织正在扩  ；  242张和成长，正如圣吉所说，  “生存和适应性学习”一学习对生存而言，什么是重要和必需的。组织聘用了咨询师，明确了问题，领导团队也已经解决了不少问题，而大家普通感觉到，在员工满意度调查中仅仅关注工作是不够的。


十几年来，医院每年都会进行员工满意度评估。他们多年来雇用同一个调查公司，对调查工具、方法和公司颇有信心。他们感到惊奇的是，两年前的调查中工满意度突然下降。这是一次偶发事件呢，还是需要进一步关注呢？


教练技术讲师张高睿分享高层团队决定收集更多的信息，并且随后不久就重新进行调查，以更为明确地评估现状。他们聘用咨询师，帮助自己更有针对性地分析结果，并让咨询师与员工面谈，提供改变现状的建议。所有级别的领导者都在努力工作，以以消除在下一次调查中对员工满意度继续下降的焦虑。咨询师们建议组织考虑管理培培训和领号力发展，而高层们尚未明确这是否必要。方案看起来触动了表层的焦虑虽，但高层领导不知道是否还需要更深入的探索。高层和人力资源管理者先后接触了数家咨询公司，要求其对员工面谈、评估环境和提供建议等服务给出方案。提是供建议的某个咨询小组和我联系——该小组的咨询师曾经和教练进行过合作并惫建议中希望为CEO引进教练。