一个乡办小企业能在十多年的时间成长为中国最大、世界第五大的制冷企业集团，不得不说这又是我国家电业的一朵奇葩。
科龙集团在1998年的中国最有价值品牌的评估中，就被评为我国电冰箱类价值最高的企业。为了在新世纪能以更优异的姿态矗立于世界强手之林，科龙一直在潜心打造企业的核心竞争力，即科龙文化，在二十一世纪的第一年，科龙的品牌价值再次比上年增加了近五个亿。
在群雄争霸的家电市场，家电企业各显神通，造就了一批中国的特大型企业。虽然成功的企业各有千秋，但是无一例外的均有强大而不可替代的核心竞争力。科龙能发展到今天，必然有其独一无二的武器，也许我们能从它为新世纪再续辉煌而精心策划的“万龙耕心”工程中，领悟到点什么。
珠江冰箱厂于1984年在广东顺德成立，它是科龙集团的前身，当时是只有9万元资金的乡办小企业。到1988年就晋升为国有二级企业，1990年又晋升为国家一级企业，此时已成为全国前500家最大的工业企业。1996年，科龙是中国的第一家在香港上市的乡镇企业和电冰箱企业。1998年，科龙与华宝强强联合。1992年，改组为科龙股份有限公司。科龙在全国建立了1000多个经销点、100多个售后维修中心、400多个维修点。科龙有员工12000多人，科技人员1300多人，目前是集科、工、贸为一体的全国最大的制冷家电集团冰箱厂。
科龙人自豪地向外界解释——“科龙”就是“科技巨龙”，体现了科龙人对科技的重视。制冷业最关注环保与节能两大问题，科龙在这两方面都做出了重要贡献：在环保方面，科龙在1995年推出无氟替代的环保冰箱，获得国家科委产品鉴定，该项目还获得国际《蒙特利尔议定书》多边基金第17次执委会奖励的448万美元；在节能方面，科龙空调是国内最节约能源的产品，其COP值仅有3.32，因而在连续七年的全国质量检测中位居第一。
为了加强企业的研发能力，科龙相继建立了科龙顺德研究院、科龙日本株式会社、中科院科龙声学实验室（北京研究院）、中美科龙智能控制联合研发中心、科龙（美国）有限责任公司等研究机构。科龙还非常重视对科研人员的激励，曾经通过“科技创新表彰会”，用300万重奖对企业做出重大贡献的科技人才。
科龙在每个阶段都有技术支撑的重要产品，如80年代推出最早的双门冰箱，90年代首创国内风冷冰箱，一进入空调领域就推出日本也难以做到的COP（能效比）值为3.32分贝的空调。1995年后，科龙每年开发和改进30到50个冰箱产品、40到60个空调产品、30多个冷柜产品。现在每年申请的专利近200项，平均一天半就有一个新专利，是国内家电业的杰出者。科龙拥有十项重大冰箱创新技术，其中超级节能、自动开门、温度自感应、养鲜魔宝、四档变温软冷冻五项技术属于世界领先水平。科龙的产品得到了业界的认可，为科龙的发展打下了坚实的基础，1990年首家通过全国家电产品IEC国际认证，1993年容声冰箱通过美国UL认证，1994年科龙通过ISO9001质量体系认证，1996年科龙的“全无氟节能冰箱”荣获国家科委科技进步二等奖，1997年科龙通过国家环保体系ISO14001认证。
管理与技术是推动科龙发展的两个轮子，科龙集团同时也在不断地加强管理，企业的管理能力得到明显提高。在管理方面，科龙在1990年获得管理金马奖，在1994年首家通过MRPIIA级认证，并且还通过了GACC、德国TUV和中国华信ISO9001质量体系。
1991年到1997年间，科龙的“容声冰箱”的产销量年年均保持国内第一。1996年，科龙成为我国首家冰箱产销量突破180万台的企业。1997年，科龙的工业总产值为56亿元，实现利税8亿元，年产冰箱300万台，处于冰箱业的首位。1998年，工业总产值升为65.88亿元。1999年，的销售额达80多亿元。在2001年，为提高产品命中率，将品种数降低60%，节约了产品的综合成本。在第一季度，科龙冰箱的销售量比上年同期增长23%、销售收入增长10%、毛利率上升7%、成本降低了12%；科龙空调的销售量比上年同期增长18%、成本下降6%，科龙冰箱和空调的销售均创下历史新高。
科龙集团的主导产品为“科龙”、“容声”系列冰箱，“科龙”、“华宝”系列空调，“三洋科龙”系列冷柜，形成了科龙的“科龙”、“容声”、“华宝”、“三洋科龙”四大子品牌。1999年，科龙的“容声”品牌又被国家工商行政管理局认定为中国驰名商标。
科龙在1994年荣获全国最佳经济效益乡镇企业第一名，在1997年获得世界经济论坛授予的“东亚区全球最佳增长企业”奖。在“1998年中国最有价值品牌”的评估中，“科龙”品牌价值为55.5亿，是中国最有价值品牌的前十名，是中国电冰箱类的第一名。十多年的时间，科龙集团已发展成为我国最大的制冷家电企业。
张维迎曾非常生动地用“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”描述企业核心竞争力，简单而深刻地揭示了核心竞争力的特点。偷不去，指难以模仿；买不来，指从市场上不能获得；拆不开，指企业的资源、能力有互补性，分开就没有整合的价值；带不走，指资源的组织性；溜不掉，指是企业的持久竞争力。这五个特点所包含的核心内容是，核心竞争力具有独特性和延伸性。核心竞争力具有独特性，是偷不去、买不来的，核心竞争力的形成具有特定的环境和历史，特定的企业是它生长的根，离开原先的企业，它就失去生命力。核心竞争力具有延伸性，是带不走、溜不掉的，它是企业持续、扩展发展的能力，不会随着个别资源的流失而消失，它有自我更新的能力。拆不开是指核心竞争力的是一抽象的概念，它不是单独存在的，是企业中各种资源和能力相互结合而最终产生的，这些资源和能力有基础、支撑、推动、互补的作用，如果仅单指某一项，就不可能有实质性的竞争能力。
在企业的发展历程中，自然而然地会形成一些理念和价值观，这些是企业在经营中所持有的意识形态。成功的企业，一般在经营理念上总有一些思想精华，有的是形成明确概念，有的则是存在企业的“潜意识”之中。企业文化之所以能成为一种先进的管理方式，在于它把这些意识上模糊的东西明晰化，并把它整理出来作为企业行为的指导和规范。通过企业文化所表达出来的思想精华，能被继承下来，并继续发挥作用。并且通过整理后，能够让全企业的人共同把握，能够在企业更广泛地发挥作用，能够发挥更大的作用。
企业文化被视为一股神奇的力量，吸引了中西企业家的关注，虽然传入中国的时间不长，但是已被企业界炒作得异常火热。许多企业在不明白到底企业文化为何物的情况下，就开始大谈特谈企业文化，甚至宣称自己已有了一套完整的企业文化，其实他们所谓的文化只是简单的几句企业口号而已，并没有真正地融入到企业的深层。应该说像科龙集团这样已发展了十多年的特大企业，早已有了自己的企业思想，并且一定是有许多过人之处，因为企业的思想决定企业的行为，优秀的企业也必有优秀的思想。企业文化的精髓是有的，它是在企业多年经营中形成的，而且已经成了一定的数量和质量，支持企业高速运转，打造企业核心竞争力。科龙核心能力的形成最初起源于几位领导的管理理念，而后又经专业化生产、规模化经营和不断加强品牌文化，从而使科龙以企业文化为基础核心竞争力得以巩固。
科龙的核心竞争力必然有以上五点才称之为核心竞争力，科龙的领导虽然多次更换，但是科龙的发展是连续的，并没有因为某人而形成断层，说明科龙的核心竞争力具有独特、整合、延伸的特性，是实质上的核心能力。这与科龙核心竞争力的形成方式有密切关系，主要得利于三个方面：第一，是整个领导层的战略共识，历界领导人都有长远规划，核心能力不是在某个领导的倡导下形成，并且战略眼光说明核心能力是长期累积的结果、更是有长期发展的能力；第二，开放式的决策，科龙有来自内部的力量和来自外部的支持，长期坚持聘请外界专家协助，保证核心能力是集思广益而形成的；第三，科龙的核心能力走专业化道路，坚持干一样就干好一样，踏实稳妥的发展。
科龙的核心能力虽然能稳定延续的发展，但是在不同领导人的带领下，又显出各个时期的特点。中国的企业文化大多都是以企业家为轴心形成，企业家的个人思想和行为在企业文化成熟之前都会深刻地影响企业文化。科龙也不例外，它的企业文化也留下了核心领导者的印迹，甚至可以把企业文化的发展史分为“潘宁时期”、“王国端时间”和“徐铁峰时刻”。三人风格迥异，可用“厚”、“精”、“威”来概述三人最大的特点，所以科龙今天的文化也就带有了这三大特征。
潘宁在位时间最长，他的个人魅力深深地影响了一代科龙创业者，奠定了科龙坚如磐石的基础。仅有小学肄业文化程度的潘宁带领科龙创造了辉煌的前15年，这确实是中国企业界的一个奇迹。潘宁厚人而严己，体恤职工，从而把握大局。虽然那个时期没有讲什么文化，但是科龙在成长中酝酿的文化已悄然影响了员工。潘宁的“厚”在企业创业初期，感染了一代人，形成企业攻无不破的凝聚力和竞争力，创下江山。
王国端继承了前者的风格，试图以大力改革领导科龙的二次创业。通过确立制度规范行为，加强成本管理，强调员工要执行和服从，管理向刚性化发展，柔性的一面略有些弱。这个时期启动了“万龙耕心”工程，是科龙文化的一次飞跃。王国端的“精”起了过渡作用，把企业引向规范化，加强了企业的约束力和竞争力。
徐铁峰虽然在位的时间最短，但他受命于危难之时，其意义也重大。虽还没有出现特别大的动作，但是“重典”对科龙较混乱的局面很见成效。该时期重塑了企业的价值观，倡导企业诚信，是科龙文化的一次提升。徐铁峰的“威”，是针对科龙人心不齐、管理松散的“苦口良药”。
不同时期的历史特点，给予了科龙集团企业文化三个明显的特色，即厚、精、威。这三个特点体现了科龙核心竞争力的独特性，与广泛雷同的企业竞争力相区别；三个特点产生于不同时期，但它们之间是有延续性的，这种持续发展的特征体现了科龙核心竞争力的延伸性；今天的科龙文化拥有这三个特点，是汲取不同时期的精华整合而成，体现了科龙核心竞争力的整合性。有人曾很好地描述了这三个特点：因为厚，人不忍欺；因为精，人不能欺；因为威，人不敢欺。从不忍到不能、再到不敢，逐步强硬，这符合企业发展的特点，更适合竞争发展的需要，从对手容你，到对手没有办法，再到对手无力竞争。只有自己的实力强了，才能真正的有竞争力，才能在市场中傲立。
专业生产
专业化生产避免了盲目多元化发展的生产的弊端，更利于形成企业的核心能力。首先可以集中企业的资源和竞争力，快速地形成企业主营业务的竞争优势；其次，便于核心能力管理，避免不成熟的多元化造成管理上的磨擦；最后，还能有效回避核心能力向不熟悉领域扩张的风险。
科龙集团坚持专业化发展，避免盲目扩张走进多元化的陷阱。中国家电行业的竞争已进入到白热化阶段，要在市场中占有一席之地已很困难，如果在没有准备的情况下进入新的领域，就如没有竞争力去参加比赛一样没有意义。市场竞争的大赢家只会是少数的几个企业，其余的大多数只是分食剩下的残羹，没有太多的发展余地，自然要想做大企业规模就很难。所以科龙集团明智的选择是做强做大制冷业的业务，成为制冷业的巨头，尽享强者分享大部分市场的快乐。通过在一个领域的出色表现，快速地扩大企业规模，形成核心能力，再考虑向相关的新领域拓展，以强者姿态进入市场，才能尽快的成为市场的领导者。
科龙的主要资源都放在制冷方面，不断加大投资、研发、生产和销售的力度，使科龙在制冷业的竞争能力与日俱增，成为制冷业的龙头。科龙一向“不热不干”，先集中精力发展冰箱产品，成为全球第一大冰箱企业，打下了制冷业的基础；将企业的竞争力延伸到空调产品，又在三年之内迅速成为中国第一大空调生产厂；在企业上了规模后，又在冷柜项目上与三洋合资，可见，科龙围绕制冷业发展，是迅速形成雄厚核心能力的良策。
虽然科龙集团仍会向新的领域拓展，但它选择的是与企业现有能力密切相关的业务，这样可以迅速地将能力移植过去。科龙集团的优势在制冷方面，因而逐步地由冰箱向空调、冷柜拓展是顺理成章的，原有的核心技术、生产经验、营销网络都是新产品的有力支持。专业生产的策略是为了集中企业的竞争力，全力打造一项业务，直到企业各方面成熟再渐进新领域，不但能做强核心主业，还为新发展的业务打下了厚实的基础。
规范经营
科龙集团一直在竞争中规范经营，不参与业界的恶性竞争。虽然竞争的残酷性，导致许多企业不择手段，但是科龙并没有受影响，仍保持企业核心能力的稳步增长。竞争中不乏有为了利润而损害消费者和公众利益的企业，也不乏有杀鸡取卵短期行为的企业，与它们在同一个环境中竞争，也许企业的竞争力会大打折扣，但是从长远的角度看，长期竞争力是在增长的。首先，与不规范者竞争加强了企业竞争难度，但也磨练了企业生存能力和竞争能力；其次，企业即使加入了不规范经营的行列，也许会带来短期的发展，但这是虚增长，企业并没有支撑新局面的基础；再次，任何欺蒙、短利行为终将大暴于天下，消费者最终也会站在诚信者的一面。企业的规范经营避免了恶性竞争带来的增长泡沫，也树立了良好的企业形象。
规范经营不只是遵守市场竞争规则，还是企业合理发展的保证。规范的操作是企业踏实进步的保证，也是企业稳步发展的基础。科龙集团最终的目标是要成为世界级的企业，经营活动与国际接轨是必然，跨国公司均是规范操作，与之抗衡，没有规范经营的基础是不可以想象的。志在千里的企业，自然就有更长远的目光，任何“近视”行为都不会在它的考虑之内。
市场占有率是评价企业竞争能力的重要指标，但是一味的追求只会舍本求末，失掉竞争的最终意义——获取利润。一些企业不惜重金追求市场份额最大化的作法，会影响到整个行业竞争格局，但是并不利于行业的成长。科龙对此有两点清醒的认识：第一，提高市场占有率而增加的边际成本如果大于市场占有率带来的边际效益，那么企业的赢利能力实际上是下降的，因而追求经济规模更为重要；第二，领导市场比打垮对手更重要，只要市场有利可图，就永远存在潜在竞争者，所以击垮现有的竞争者没有太大的意义，唯有领导市场才是保持竞争力的有效方法。
随着市场的日益成熟，企业间的竞争不再只停留在质量、价格及售后服务等阶段，而是向品牌竞争发展，因为品牌是企业综合竞争力的表现。企业数量的增多、产品种类的增多，加大了竞争的难度，促销手段也花样百出。在信息过胜的年代，消费者要清醒地评价一个产品或一个企业已变成了一件很头痛的事，所以消费者把品牌作为产品与企业等次的标识。消费者可以通过使用产品，产生对产品的信赖和忠诚，从而上升到对品牌的信赖和忠诚；消费者更多的是通过外界的信息了解品牌，从而选择他认为最好的品牌，再去选择产品。两种方式虽然是相反的过程，但实质上是相互促进的。用品牌诱导消费者选用产品，而产品所附加的品牌价值，就是产品重要的一项竞争力。企业如何形成品牌、如何让品牌深入人心，则是企业培植竞争力的一项重要工作。只有从战略的角度来正视企业品牌，才能创立有持久竞争性的品牌。科龙集团就非常重视品牌的树立，实施多品牌战略和核心品牌战略。
科龙集团实施多品牌战略，开创了我国家电业的先河。它的品牌延伸战略是非常成功的，目前已形成了以“科龙”为核心品牌，以“容声”、“华宝”、“三洋科龙”为子品牌的强大品牌阵容。“科龙”、“容声”用于冰箱产品系列，“科龙”、“华宝”用于空调产品系列，“三洋科龙”用于冷柜系列，品牌多样化而又差异化。子品牌借助核心品牌推广，核心品牌又通过子品牌加强，品牌之间相辅相成，共同打造了科龙集团的品牌形象。
科龙集团的多品牌管理在企业界是非常出名的典范，它拥有四大品牌，将“科龙”定位为高档品牌，将“华宝”、“容声”定位为中低档品牌，这种有层次之分的品牌战略与若干巨型企业同等对待所有品牌的战略有着重大区别。有层次之分的品牌战略可以有效地将企业的资源合理分配，主要资源用于核心品牌，其余资源用于其余品牌，保证了核心品牌得到优先对待，有利于集中企业的竞争力。同时，由于定位的档次不同，各自面向不同层次的消费者，无论是高消费人群还是低消费人群，都可以找到需要的产品，扩大了企业的目标市场，参与各类竞争，增加企业的利润来源。所以，科龙虽然不同于宝洁之类的巨型企业，从是它的品牌策略恰到好处地适应了大宗的家电产品市场，获得了多品牌的合理发展。
在科龙集团已经形成了品牌的良性循环，即先有好产品，获得好口碑，扩大销售，增强企业实力，再开发更好的产品……科龙集团建立的两个“铁三角”，强有力的支持着品牌的创立，一个“铁三角”在国内，以华南顺德、西南成都、东北营口为产销基地；另一个“铁三角”在国外，分别以中国内地、中国香港、日本神户为生产基地、融资和决策基地、技术开发基地。这是实现科龙集团全球战略的两个稳固的支撑三角，促进科龙参与国内外两个市场的竞争，在竞争中创出国际名牌，最终成为世界上最大的冰箱企业。
从1995年起，北京名牌资产评估有限公司借鉴国际品牌价值评价方式，并结合我国市场竞争实际，每年推出“中国最有价值品牌”评估年度报告。该报告以“市场销售额”、“市场占有率”等七项内容来综合评定品牌的价值，其评价结果已成为我国企业研究的重要参考依据。1998年中国最有价值品牌研究表明科龙的品牌价值为55.5亿元，是中国最有价值品牌的前十名。2001年中国最有价值品牌研究再次显示，科龙集团的品牌价值居于全国前列，特别是与上年相比，科龙品牌价值增加了1.9亿，容声品牌价值增加了2.88亿，两者相加达4.78亿元人民币。仅仅一年的时间，品牌价值增长近5个亿，科龙集团对品牌的重视是品牌不断升值的直接原因。
在2000年公布的“中国农村家电市场调查研究报告”中，“容声”和“科龙”电冰箱的“第一提及率”、“知名度”、“市场占有率”和“未来五年内家庭预期购买率”指标名列前茅。在2001年公布的“中国城市家电市场调查研究报告”中，电冰箱的这四项指标居于前四位的均是国产品牌。四个品牌的第一提及率达67.2％，市场占有率达51.6％，预期购买率达62％，其中名列前茅的是科龙集团的“容声”和“科龙”冰箱。这个研究报告是由国务院发展研究中心市场经济研究所、信息产业部经济运行司、国家信息中心发展研究部和中国家用电器协会共同组成的“2001－2005年中国城市家电市场联合调查研究课题组”公布的，其调研工作历时一年，是针对家电市场最大规模的一次调研活动。
为了更好地实施多品牌战略，科龙集团在2000年8月成立了我国家电业的第一个整合传播部。该部门负责规划品牌战略，设计企业形象，聘请了电通、奥美协助部分整合传播工作。2000年9月6日，科龙集团与国际著名的专业传播公司日本电通广告、美国奥美广告、香港朗涛设计顾问公司举行联合签约仪式，为打造科龙的世界级品牌共同合作。与科龙合作的三家公司，各自具有独特的风格，同时选择代表东西方文化的公司策划，在中国还是首家。这种合作方式，利于兼容并收东西文化，提高品牌在国际上的认知能力，为科龙向国际市场发展做准备。科龙集团不但加强内部创品牌的能力，还不断借助外脑，这个内实而外开放的系统，是品牌战略成功的保证。
科龙的“世纪品牌”战略，体现了国际化、专业化、制度化、战略化四大特点。国际化，品牌走向全球，将品牌文化与国际接轨，适应国际市场的需要；专业化，品牌的塑造与传播交给专业人士和公司设计并实施；制度化，通过各项制度，维护品牌在企业的主导地位；战略化，向世界品牌发展是一项长期的工作，需要有战略思维，才能最终实现。
评价品牌战略是否成功，可以从四个标准衡量：是否符合消费者对品牌前瞻性的需要；是否具有不可复制的差异性；是否在价值层面有所创造；是否在体系上具有开放性与包容性。科龙集团的品牌是符合消费者未来需要的；并且它的多品牌在中国市场具有非常突出的特色，是不可模仿的；品牌不但带来了企业的直接效益，品牌的价值还在不断提升；科龙集团的品牌是国际智业机构合作的结果，是适合东西方的可持续发展的品牌。因而，科龙集团的品牌战略是成功的，是企业核心能力的重要组成。
在跨入新世纪之季，科龙集团有了更远大的目标，需要提升企业的核心竞争力参与国际竞争，这必然需要有更优秀的企业文化作支撑。因此，将核心文化重新整合是具有战略意义的。
整合也是一种创造，是在原有的基础上创造，其目的是将零散的理念整合成新的文化系统，以发挥更强大的整合优势。企业发展中不断积累了许多成功的理念，但是这些理念是分散的，甚至只是一些闪烁的思想火花。这些理念在当时起到了重要作用，但是要继续在企业中运用和发展，将它们整合起来是非常必要的。整合不只可以系统地理顺企业的文化，还可以从大局上清晰地知道如何运用理念，更能发挥整合文化的优势。科龙文化的整合，实际上也是科龙核心竞争力的整合，它将企业各方面核心能力重新组建，找出新的竞争突破点，向此发展。因而，科龙企业文化的整合是科龙核心能力的一次大调整。
新世纪的第一期《中国名牌》杂志刊登了有关科龙集团“万龙耕心”工程的部分内容，在这一转折性的时刻，为何企业文化已相当成熟的亚洲制冷业巨头要重新整合企业文化？这并非多此一举，而是科龙企业文化的一次提升，用战略性的眼光建设企业文化。
科龙的企业文化虽然已经自成一体，但是还没有成为系统的文化，所以有了面向新世纪重新整合的需要。“万龙耕心”工程是要把企业文化升华到战略的高度，完善企业文化的辐射力和亲和力，融合两种文化以适应国际市场的需要。
新世纪的竞争向知识竞争、文化竞争发展，企业文化将作为一种新的生产力在企业中发挥举足轻重的作用，是企业的重要竞争力。“万龙耕心”工程应运新时期的需要而产生，“万龙”指科龙集团120000多名员工，“耕心”昭示科龙将企业文化耕植于人心之中的实干决心。由此可见，科龙集团将这次核心文化整合作为一项广泛的、深入的工程，要在所在员工心灵之中形成共识，凝聚企业人心，指导企业行为，激发企业干劲，优化企业管理，最终提升企业的核心竞争力。
决策层把企业文化放在前所未有的战略高度，希望用优秀的企业文化来统一全企业的思想和行为，增强企业的凝聚力和竞争力。此次融合企业文化有六个目标：明确总体经营目标；凝聚人力；形成独特的企业文化；寻找新优势；品牌形象延伸；提高全员素质。明确目标，指引企业发展方向，引导员工的行为，用目标无形中规范经营活动。产生凝聚力，将企业文化变成每个员工思想的一部分，自觉自愿地参与到企业的奋斗之中。形成独特的企业文化，是要在原有文化的基础上发展文化，特别是提炼出企业特有的理念，树立企业文化的个性，与竞争对手区别开，不易被模仿及超越。寻找新优势，依靠企业的核心竞争力，在保持原有优势的基础上发展新优势，新的优势必然是在某方面比竞争者更强，并且能成为产品和企业在竞争中新的支撑点，发挥竞争的优势作用。品牌形象延伸，通过品牌形象表现企业的综合竞争力，成为业界形象鲜明的龙头企业。企业文化是一种微观文化，企业文化的“耕心”过程，也就是员工理解和接受特定文化的过程，是对个人素质的提高。
此次企业文化整合，还使企业管理中长期存在的三个难题得到了解决和改善，这三个难题是：人在组织中的问题、企业大系统与下属子系统的协调及员工心理感受。能解决这些疑难的原因，在于企业文化是软性的管理方式，既通过潜移默化改变行为，又通过深植于内心改变行为，所以企业文化最为彻底地解决了长期存在的问题。
“万龙耕心”工程分四个阶段实施：第一阶段，经营文化明确化；第二阶段，企业文化深植化；第三阶段，精神文化共识化；第四阶段，企业文化推广化。为了保证这次整合真正地让企业文化上升到新高度，专门挑选专业形象策划公司策划，聘请专家担任工程顾问，还邀请数十位专家给高层人员和宣传人员讲授相关课程。企业文化整合的目的是提升企业核心竞争力，要发挥文化的优势，首先要让企业文化成为全集团的共识，理解文化、接受文化、才能运用文化。对5000名员工进行调查，提供分析的信息；对高层及宣传人员培训，让核心人员和传播人员先接受企业文化；中高层开展研讨，加强对企业文化的理解；再通过安排专案讲师演讲、组织3000人的内部发布会、召开万人文化新纲领发布暨誓师大会等活动，让企业文化层层深入到企业之中。科龙文化整合的工作，做到了“推进条理清晰，传播生动有效”，利于企业文化的重塑和传播。“万龙耕心”工程的实施过程是层层推进、步步为营，保证了整合企业文化的专业化和战略化水平，又保证了企业文化的传播具有广度和深度，实实在在地把企业文化工作落在实处，与企业普遍存在的企业文化流于形式的实情形成了巨大的反差。
该工程的实施对企业有着战略意义，是企业再续发展的不竭动力，是企业参与新世纪国际竞争前的内部整合。“万龙耕心”工程的伟大意义还在于将企业文化系统整合，明确了企业文化的基本观点、理念体系和管理文化。
企业文化基本观点
科龙集团对企业文化的基本观点，可以用“一个中心，两个基本点，四项基本原则”来简单的概述。
“一个中心”——企业文化以企业经营为中心。只有为经营服务的企业文化，才能不忘企业追求利润的目的，才能为占有市场而成为企业的核心竞争力，而不是流于形式的表面功夫。
“两个基本点”——对外以顾客为导向，对内以员工为导向。对外，企业围绕市场的需要而运作，满足顾客的需求、增加顾客的价值，才能增加企业的竞争力，提高市场占有率；对内，员工是企业的竞争资本，唯有“以人为本”，才能发挥人力资源的价值。
“四项基本原则”——开拓，发展才是硬道理；拼搏，不懈奋斗拼到底；求实，实事求是图进取；创新，以变应变。这是科龙提出诚信经营之前的企业精神，是科龙稳步发展的精神动力和支持。
企业文化基本理念
企业文化的基本理念是企业的意识精华集萃，由许多不同方面的内容组成，共同为企业的发展服务。主要是明确了企业的目标、价值观、精神等内在重大问题，和行为准则、道德规范等企业基本价值观的外在表现，共同指引和约束企业的行为。
企业精神——诚信，合作，学习，创新。
经营目的——做世界知名品牌，创国际一流企业。打造企业竞争力，冲入国际市场，才能树立世界的品牌，才能成为国际的一流企业。国际一流的企业才算是最好的企业，这是企业不懈的追求。
经营定位——以制冷业为主，创造市场，创造核心技术，领先同行，成为多元化经营的跨国集团。制冷是科龙的优势，培育制冷的核心技术，保持在制冷业的竞争优势，成为企业壮大发展的源泉和基础。在此基础上，再向多元化发展，使核心竞争力向新领域延伸。
经营理念——科龙集团完美宣言（一份科龙，十分完美）。只要拥有了科龙的一份产品或是一份工作，都会获得“十分完美”的感受。为了实现宣言，科龙有进一步的措施和认识：提供自由发挥的平台，让员工的个性充分展现；提供平等的机会，让员工的能力得到发展；提供好的产品与服务，让顾客满意；提倡公平竞争，规范市场经营；建立高效的组织，提高企业的效率；提供环保型产品，保护公众利益，创造和谐的环境；推动公益事业，真诚回报社会……科龙人将该理念浓缩为“六满意”，即员工满意、顾客满意、经销商满意、合作伙伴满意、股东满意、社会满意。
企业价值观——诚信久远，追求无限。为人，诚实、务实、踏实；处事，信任、信赖、信用。
行为规范——高品位、高标准、高效率。
组织管理规范——组织明晰，制度健全，人性管理，利益共享。
人的形象——成熟化、专业化、国际化。
事的形象——制度健全化、管理规范化、决策明晰化、营运流程化、质量标准化、服务亲善化。
物的形象——精品、经典、金牌。
口号——当科龙人，做最好的。“做最好的”是科龙人不断地追求，最好的产品、最好的服务、最好的管理、最好的战略等等涵盖企业方方面面的最好，最终共同打造出一个最好的企业。
管理文化
第二次世界大战之后，日本的经济得到飞速的发展，引起了世界的关注。美国的学者开始研究日本企业与美国企业有什么不同，发现日本企业非常重视管理中的软性因素，把“经营理念”、“企业精神”、“价值观”等融入到企业管理之中，这些文化因素极大地改变了企业的管理水平。著名管理经验主义学者德鲁克也认为日本的成功在于解决了现代企业中的行为准则问题，致使日本在经济上超过美国长达十几年。因而引发了一场管理革命，管理文化应运而生。企业管理是一门科学，也是一种文化，如今企业文化作为一种新的管理方式已成为共识。在20世纪70年代以后，企业管理又呈现出许多新的发展趋势，面临重大的变革不可避免，而传统的管理方式已经捉襟见肘，管理文化显示了卓越的优势，成为一种新型的竞争力，将企业的竞争引向新的阶段。
科龙将潜心打造的企业文化充分地引向了管理之中，形成科龙特色的管理文化。科龙集团的管理文化主要有以下内涵：
树立员工的市场竞争观念和不断追求的信念。员工要彻底认识市场经济的竞争法则，改变落后的“等、靠、要”思想，积极地参与市场竞争，把个人的利益与企业的利益结合，追求上进。员工就是战场上的士兵，如果没有斗志没有参战意识，不可能冲锋陷阵，不是不能打仗的问题，而是等人宰割，因为战场不是福利院，它不会容忍踏入战争区观战的闲人。企业是战场上的军队，再好的将帅只有拥有斗志昂扬的队伍才能打胜仗，军心就是军队的灵魂。
“以人为本”的管理。企业文化理论的核心就是以人为中心，把人放在企业管理的主体地位，以文化认同和群体意识来管理人，而反对单纯的强制化管理。企业文化是汲取文化精华和先进管理思想的融合，通过建立价值体系和行为规范，把企业与个人的目标结合，从而加强管理的作用。科龙以“以人为本，以才生财，广纳贤士，办厂育人”为企业的人才观，是企业坚定的信念。在人力资源开发上也有一套成功的理念，评价人才重能力与业绩，选用人才重德重才，任人唯贤，让员工与企业共同发展，营造人才实现自我价值的环境。科龙明确了用人的思想，将其确实地运用到人力资源管理中，实行人才选聘国际化、人才使用高素质化、薪资福利欧美化、人才开发科学化、人才制度化、人才培养职业化等政策，保证了人才的高素质和高效率。
通过企业文化建设提高人才素质。优秀的企业文化不是策划出来的，而是一代代员工共同积累和创造的。只有让员大量参与到企业文化的建设中，才能凝结企业自身的文化特色。同时企业文化的实施对象也是企业的人，企业文化的建设就是把企业文化灌输给企业的人。所以，无论大理论上建设还是在实践中建设，都是提高人才素质的过程。
核心文化的整合，是科龙集团企业文化的一次重大提升，是科龙集团增强企业核心竞争力的重大举措。在世纪之交推出“万龙耕心”工程，可见它在科龙集团的战略地位，这必然是企业为新世纪竞争苦心打磨的利器。
诚信是今天中国市场上提得最多的词之一，几乎每个企业都在标榜自己如何诚信，但不少企业只是把它作为美丽的幌子，而更多的企业只是把它作为一个经营的理念，科龙的独特在于，把诚信作为了企业新的经营模式。这个经营模式为消费者利益做出了保证，以增加和保护消费者的价值为企业的责任，是企业核心竞争力价值性的重要体现。
徐铁峰当任科龙集团总裁的第一件大事，就是重新确立了科龙的企业精神，由原来的“开拓、拚搏、求实、创新”变为“诚信、合作、学习、创新”，“诚信”放在了企业精神的第一位。对于“诚信经营”，徐铁峰解释道：诚信即诚实、守信，它不仅是为人之道，更是立企之本、是成功企业的根本准则。科龙的“诚信经营”就是在企业树立以“诚信”为核心的价值观，成为科龙人的行为准则。诚信不只是对外的承诺，更是铸造企业核心能力的重要力量。企业的存在和发展完全靠消费者的支持，获取消费者的信赖是企业制胜的永恒法宝，所以每个企业都在以提高质量、优化服务、树立品牌等方式打动顾客的心，但是这些都只是具体的行为，而真正能说明企业是否值得信赖的依据，是企业经营的理念是什么。企业为了获取更多的利润，可以一面做出关心消费者的样子，一面又在加大损害消费者的利益，表面行为获取消费者的信任，内心却尽想着如何从顾客身上赚更多的钱，这种貌合神离的例子屡见不鲜，极大地伤害了消费者的感情。随着消费者的成熟，他更看重的是企业内在的经营思想，只有诚信的企业才能让消费者放心。所以，诚信是对消费者利益的保护，也是赢得消费者青睐的最佳途径。真金不怕火炼，唯有在诚信理念下打造出来的竞争力才能成为市场中长存不衰的竞争力。
科龙人总结出了一个诚信公式：科龙诚信经营 = 消费者利益的最大满足 + 企业提供更好的产品 = 优异的质量 + 周到的服务 + 一流的技术 + 合理的价格 + 回报社会
科龙的诚信经营是要实现消费者价值的最大化，即是产品竞争力的最大化。科龙的诚信经营还要求企业在质量、服务、技术、价格上最优，全面地提升竞争力，从而实现企业的价值，才可以回报社会。这个公式揭示了企业和消费者、社会的依存关系，消费者从企业获得满足，同时又决定企业的命运；社会得到企业的回报，同时又决定企业的生存环境。企业为消费者与社会服务，消费者和社会又共同掌握着企业的生死大权，只有诚信地与消费者和社会相处，企业才能长久生存。“诚信”作为核心文化的首位，是打造科龙核心能力的重要理念。
提出“诚信经营”的同时，科龙还推出了与之相符的一系列重大举措。特别是在营销方面，进行了以建立新型产销关系为核心的营销体系改革。“诚信”是一个全过程的理念，从战略的制定到产品的开发、生产、流通、销售至售后服务，每一个环节都应该是在“诚信”理念指导下，最终保证做到“诚信经营”。但是企业所做的一切，最终是要消费者知道这个企业可信，那这里面就有一个沟通问题。而营销环节是与消费者关联最紧密的环节，消费者对企业的认识几乎全从这来，所以如何与消费者沟通这一信息理所当然的主要由营销部门负责。而且对“诚信经营”成果的反馈，也完全从市场来。由“诚信”打造出来的竞争力在哪体现？说到底，仍要在营销环节体现。
在产品方面，科龙将产品与营销策划结合，把产品研发部门的意见纳入营销的考虑之中，专门成立了产品企划部。成立的部门对2001年的产品线进行规划，将产品的品种降低60%，节省大量的产品综合成本，同时推出39款冰箱新产品，受到市场的欢迎，显示出了产品与营销策划结合的优势。科龙以“诚信”精神开发新产品，提高了产品的性能，又降低了产品的价格，增加了产品的竞争力，使消费者获得了最大的实惠。产品是营销的内容，不把产品纳入到营销的考虑范围内，再精彩的策划也只能是纸上谈兵，没有实战的意义。之所以能在2001年成功，有很大的原因在于把产品本身作为了一项重要的营销策略因素考虑，事实上，就是把营销的理念引入到产品的开发与生产之中。服务也属于产品的内容，顾客有选择产品的同时，也在选择服务。提高服务质量，就是增加消费者的价值，谁能够提供更高的服务，谁就更能够赢消费者的心，谁的产品就更有竞争力。服务分为售前服务、售中服务和售后服务，其中消费者最关心的售后服务却不可以在购买前感受到，所以消费者在考虑服务方面更多的是凭对品牌的感知。真正的品牌自然含有服务方面的优势，科龙的品牌打造也把服务作为一项重要的内容，推出了“全过程无忧虑”的品牌服务，对产品建立用户数据库，与顾客一对一的沟通。
在价格方面，科龙在成本降低的基础上，相应地降低了产品的价格。在全国家电市场疲软的情况下，科龙2001年第一季度的销售创下了历年淡季的新高，不只收入上升，还因为成本下降，科龙的毛利率上升了7%。科龙集团把成本下降带来的部分消费者剩余让给顾客，降低产品的平均价格。产品的价格与产品的竞争力有敏感的联系，价格降低直接增加了产品的竞争力，科龙的销售量随之增加。毛利率增加，销售量增加，科龙集团的利润也得到了增加。因为产品销售量大幅增长，经销商也获得了收益。价格的下降，消费者也成了最终受益者。科龙、经销商和消费者和利益都提高了，形成“三赢”的局面。科龙的成功，正是上年推出诚信经营新模式的巨大作用。
在渠道方面，以“诚信”的理念重新打造营销渠道，科龙集团拿出数亿元来解决与合作伙伴留下的历史问题，赢得了经销商的由衷信任，共同建立亲密的战略伙伴关系。营销渠道是企业与市场的通道，通道中的合作者有着导通和处理信息的作用。导通表现为合作者协助企业，把产品推向市场，疏通货流。处理信息，则是把企业的信息反映给市场。企业的市场政策有大部分是由合作者传递给顾客的，有时信息会在通道中缩小甚至消失，一是企业难以控制外部因素，二是企业与合作者必有一些利益上的摩擦。要减少摩擦，只有将心比心，对经销商“诚信”，让经销商也真诚地对待企业，做好企业信息和产品的导通工作。同时，对经销商讲诚信，经销商也会自然地对消费者讲诚信，形成良好的营销渠道。以实际行动表示企业讲诚信的决心，科龙集团打开了营销渠道，科龙的批发商从320家增加到400家、经销商从3000家增加到5000家、直接零售商从300家增加到800家，拓宽和理顺了营销渠道，加大参与市场竞争的力度和广度。科龙还在重庆试推行一种新型的区域代理制，与重庆商社集团有限公司、重庆华轻商业公司、重庆百货大楼股份有限公司、泸州老窖集团奥士伦有限责任公司四家大企业共同建立了重庆科龙电器有限责任公司，将外地的厂家与本地的商家组成利益共同体，加强了合作，也增进了竞争力。仅半年的时间，销售额增长了原计划的130%倍之多。
对营销队伍进行精简。营销组织转型为资源共享、重心下移、权力下放，在全国的28个省市成立了营销分公司，使营销组织更贴近市场，及时掌握市场动态和竞争对手的情况，做出快速反应。科龙还启动了“世纪品牌工程”，宣布要成为世界级的品牌，做中国家电业的“百年老店”。2001年新年刚过，顾客发现科龙的专柜变大变漂亮了、没有科龙专柜的商场也新设了科龙专柜、科龙的促销人员服务更专业更周道了，一系列微小的变化让人翻然醒悟，科龙的形象变了。国际知名专业传播公司为科龙重新设计了企业识别系统，所有的变化都是其中的一部分。
科龙在第一季度的战绩令人惊羡，某些型号的产品多处脱销，为了顺应经济规律的发展，科龙不得不宣布从3月1日起对20多款新产品提价，但结果头十天的销售额就达1.14亿元，又创造了正处于疲软期的家电业奇迹。这再次证明，只要企业以“诚信”为经营理念，全力改造企业的经营行为，终将获得市场的认可和回报。诚信经营是整合的科龙文化的提升，其经营的效果证明，以“诚信”为核心理念的企业文化是可以从新的角度来打造企业的核心能力，形成消费者、合作者、社会共同满意的局面，
科龙集团实施“万龙耕心”工程，将企业的核心文化整合，并深深地耕植于万名员工的心中，让企业与员工的面貌焕然一新。因此，我们把科龙集团“万龙耕心”工程的效果称为“万龙更新”，以新貌走进新世纪。
十多年前的乡办小企业珠江冰箱厂，能成为中国仍至世界的制冷业巨霸科龙集团，它的历程并非坦途。几易主帅，虽出于不同的原因，但是科龙集团的生命力依然旺盛，这背后的支撑力量是企业的核心竞争力。科龙集团的核心竞争力具有延续发展的能力，所以能在不同的主帅领导下依旧发挥强大的作用。同时，历史上不同的领导者的行为和思想都会深深地影响到企业未来的发展，他们领导的特点也形成了科龙文化的特点，使企业的核心能力具有独特性。我们仍能从今天的科龙文化中寻觅出这些领导人的思想火花，是他们共同打造科龙集团的核心能力，是他们共同发展了科龙文化。科龙文化具有“厚”、“精”、“威”在三大特点，这些特点正是分别在“潘宁时期”、“王国端时间”、“徐铁峰时刻”形成，与领导人的个人性格有关。潘宁为人厚道，在企业有很高的威信，领导创业者们共打江山，包括对手也尊敬他的为人和企业的作风，这个时期是科龙快速形成核心能力的重要时期。王国端为人精明，用现代企业的管理手段管理企业，以严密的制度来规范企业的管理，使科龙集团的发展与时代融合，他提出对核心文化整合，是对科龙核心能力的重要提升。徐铁峰为人威严，这与他受命于企业危难时刻不无关系，这对重新规范企业大有益处，他提出诚信经营，是在整合文化的基础上进一步提升了企业的核心竞争力。
核心竞争力的形成中，科龙的专业生产、规范经营、品牌战略是三大重要的支撑。科龙集团能成为制冷业的巨头，在于它专一地从事一个工作，不盲目地走多元化道路。这是科龙能集中企业资源的有力保证，因而科龙集团能够不断地加大在制冷业的投入，潜心打造在制冷业的核心能力。在市场竞争中，做精才能做强，科龙集团认准了一条道路，就集中精力走下去，直到时机成熟再考虑延伸产品的战略。中国的市场发展时间较短，初期必然是有许多不规范的企业行为，但是科龙集团就一直严格要求自己，坚持规范经营。虽然与不规范经营的企业竞争，要吃一些“眼前亏”，要放弃一些当前利益，但是从长远的角度看，企业的核心竞争力是在与他们的较量中增加的。因为规范经营避免了企业的虚增，也树立了企业的品牌，为核心竞争力的形成奠定了基础。科龙集团还是品牌战略成功的典范，一家企业却拥有四个知名的家电品牌，这是我国的首家实施多品牌战略的家电企业。科龙集团没有因为多品牌而分散企业的竞争力，反而通过核心品牌带动了子品牌，子品牌又加强了核心品牌，形成相互促进的局面。这是因为科龙集团虽然与其它行业的企业一样在实施多品牌战略，但是家电是大宗的产品，不可能对每个品牌都一视同仁，这样反会限制相互的发展，所以科龙集团把品牌分了主次和档次。一是可以保证核心品牌有强大的支撑力量，二是满足的市场多层次的需要，所以每个品牌都得到了发展，企业总的品牌价值也在不断上升。这三方面共同为科龙集团核心竞争力的形成作了重要贡献，是核心能力成长的基石。
科龙集团核心竞争力重要的提升，是通过“万龙耕心”工程完成的，这是一次企业文化的大整合。在进入新世纪之季，科龙认识到面临新的竞争局面需要有更强大的竞争力，而把已有的文化进行整合是必要的、有效的手段。这次整合的直接目的，是在集团营造科学系统的企业文化氛围，发挥企业文化的管理作用，提高员工的整体素质，增加企业的核心能力。首先，在企业文化的整合工作上，科龙集团投入了大量的精力，聘请外脑，保证了新的企业文化具有高的起点和专业的水平；其次，在企业文化的传播工作上，科龙集团层层落实，从上到下，进行了大规模的文化宣传，使企业文化真正地耕植于科龙人的心中。新世纪的竞争，将会引发文化的竞争，尽早地加强企业文化，是科龙的明智之举。
“诚信”是核心文化的核心理念之一，是科龙集团的重要经营理念，并将它上升成为企业的经营模式——诚信经营。诚信是企业的素质，最终会转化为社会和消费者的回报，因而它是企业最不可动摇的竞争力。科龙把“诚信”放在了企业精神的第一位，更是放在了科龙集团的行动之中，坚定不移地在诚信理念下经营，并在营销环节重点地体现了这一理念。
新世纪尹始，万向更新，科龙集团已整合核心文化，为万龙更新做下了准备。
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