“皇帝新装”之下的资本灾难

　　在革命时期，国民党军队多次“进剿”或“围剿”井冈山根据地都以失败告终。这种局面让人想起“豆腐”对“菜刀”发起的进攻。同样，在解放战争的历次对决中，国民党军队还是不堪一击。

　　然而，正是这样一支“豆腐军”，却在弃暗投明于到共产党麾下之后很快便脱胎换骨，屡建奇功，成为与“原生态”的解放军一样神勇无敌的英雄部队。这种戏剧性的转变是最能准确地说明国共之间的差别、也是最能折射出国共成败的根本原因。

　　共产党如何能成功地化国民党旧军队的“腐朽”为“神奇”呢？《心路沧桑》在描写国民党第60军被改造为共产党第50军的过程中，将改造的成功归结为两大手段：（通过“诉苦运动”实现）“麻木灵魂的洗涤”和“民主制度的推行”。在成功实现了起义官兵的“麻木灵魂”的大觉醒之后，迅速在起义部队中建立“以士兵委员会为标志的一系列民主制度”和共产党特有的政治工作制度，逐渐将支部建在了连上，形成以共产党员为核心的战斗的堡垒。

　　总之，共产党对国民党旧军队成功改造的“秘方”，一是推动官兵的人格觉醒；二是依靠科学合理的组织制度。这两条基本的原理，同样适用于其他性质的组织——如企业——之间的兼并重组。

　　然而令人遗憾的是，在今天风起云涌的企业兼并大潮中绝大部分的失败案例背后都隐藏着对这两条原理的忽视或违背。一些经理无论在公开场合中讲出什么样的动人理念，心中之所想依然是与当年国民党的官僚主义者们如出一辙。他们从来没有想过，或者说是不屑想和不敢想，在企业兼并的过程中，通过实现员工的某种性质和某种层次的“觉醒”来推动劳资双方的水乳交融。口上讲着一些故弄玄虚和故作开明的关于“文化融合”的言辞，心中却是“地球离开谁也照样转”式的目空一切。

　　难怪在那些涉及兼并重组的企业中，人们最普遍的情绪基本上都是焦虑和惶恐；而企业最普遍的结局也都是满怀希望地走向更深的绝望境地。

　　更不用说某些明火执仗地以“资本运作”的投机方式赚取畸形利润的“资本狂人”们了。最应该引起人们警觉的恰恰就是这些不断制造灾难的“资本狂人”。他们从一开始就没有为自己的并购行为注入正当的和正常的动机，只是以企业的命运为赌注来达到其投机套利的目的。

　　在中国，最具代表性的例子就是著名的“德隆系”及其崩溃。

　　曾经纵横中国资本市场的德隆集团，最早应该追溯到1986年唐氏兄弟等伙同其他几人用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办的一家名为“朋友”的公司（该公司以彩色相片冲洗扩印为主业），1992年正式注册成立了“乌鲁木齐德隆实业公司”。通过一系列眼花缭乱的资本运作，到2004年所控资产达到300亿元。在这数年之间，德隆创造了许多美轮美奂的概念，其中最为知名的有：产业整合、全球并购、资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变等等。但稍加留意分析我们就会发现，这些貌似高深的概念都在紧紧围绕着一个核心——资产重组。以“产业整合”一词为例。德隆的所谓“产业整合”不过是鱼目混珠地将所能收购到的企业杂乱无章地揽入自己怀中。其目的根本不在于什么整合不整合，而是做成一个表面强大的“企业帝国”（没落的和垂死的“帝国”）作为对外融资的载体，再将融到的资金用于新的收购。

　　在这样一个野心勃勃的扩张“愿景”中，有两个问题是不容忽视的，但同时也是德隆极力回避的：

第一，德隆系骨干企业的盈利能力到底有多强？德隆的“三驾马车”――湘火炬、新疆屯河、合金股份神话般的业绩并不能令人信服。在更早一些时候，股民们已经领教了“欧亚农业”和“蓝田股份”等诸多“皇帝的新衣”。换言之，德隆拿的是什么钱去建立如此庞大的“企业帝国”。即使德隆的措辞夸张的“赚钱神话”是真实的，但与德隆资本运营所涉及的资金盘子相比较，也不过是杯水车薪。

　　第二，也是最关键的问题，德隆靠什么去管理如此错综复杂的企业队伍？在德隆的对外说法中，提得最少的一个词恰恰就是“管理”。当然，毕竟有号称来自世界头号企业的职业经理人加盟，德隆自圆其说的本领也还是有的。在它的所谓“后巴菲特模式”中就有一句话，叫做“首先是选择怎样的产业，然后是选择这一产业中怎样的企业，最后是选择怎样的资本市场手段。”言下之意是指它所选择的企业都有很好的管理。是这样吗？谁会信呢？即便是这样，不同管理模式之间尚且需要为“磨合”付出极大的心血、风险和代价。而这一切在德隆似乎都不存在。

　　当然，我们有足够的理由相信，德隆们并没有愚蠢到竟然会对这些最基本的原理都视而不见。可为什么却在他们的实践中却偏偏犯下如此低级的错误呢？

　　答案只有一个：他们可能从内心深处认为资本市场上的投机比埋头做实业“来钱更快”；或者说，在刚开始的投机行为中埋下了无法回头的种子，只能硬着头皮向前冲。因此他们的一切言行，都不过是在“做局”；而“做局”的目的，无外乎是从金融机构套取更多的贷款，从股民身上套取更多的“资本市场投资收益”——这似乎是最具中国特色的“生财之道”。

　　像德隆这种时时处处以GE为榜样（甚至从GE挖来高管人员担任要职）的企业不可能不知道，GE从来没有像他们这样做出过如此匪夷所思的“业绩”：鱼龙混杂地将一大堆企业收编到自己旗下，形成一个“乱哄哄”的“杂牌军”。他们（尤其是那些来自GE的德隆高管们）同样不可能不知道杰克·韦尔奇的一段名言：“我们与杂牌公司有着本质的不同，杂牌公司是一些没有核心理念、没有统一步调的企业组合。而GE的各个企业却有着一套统一的价值观念。”

　　我们只能将德隆那些自圆其说的概念、理论或模式看做是“皇帝的新装”。在这场盛况空前的“时装秀”中，一场资本的灾难终于爆发了。

　　令人担忧的是，对于中国的企业界，至少是中国的资本市场来说，这仅仅只是一个开始。更多的皇帝正穿着根本就不存在的“盛装”前赴后继地登台表演，真可谓你方唱罢我登场。

　　然而，即便在那些抱着审慎和正当目的进行并购重组的企业之中，为什么也依然是成少败多呢？比如惠普与康柏的合并。现在就对这一事件的成败下结论似乎为时过早，但是，“始作俑者”，惠普公司原主席兼首席执行官卡莉·菲奥莉娜的黯然离职本身，似乎也能说明一些问题。

　　华尔街在分析惠普与康柏合并的（可能的）失败的原因时，几乎都笼统而含糊地归结为两个不同企业之间的“文化差异”带来的一系列的问题。然而，这个问题真的就是无法跨越的鸿沟吗？惠普与康柏之间的所谓“文化差异”，能比得过国共之间的“文化差异”吗？

　　业内人士都知道，康柏的员工流动率非常高，企业文化影响就不如惠普那么根深蒂固，或者说康柏就根本没有主流的健康的企业文化。双方合并面临的最大的挑战莫过于如何使康柏7万员工融入到惠普的企业文化中。虽然惠普康柏专门为此成立了一个“文化融合小组”，但一切都不过是表象，或者说表面文章。

　　种种证据显示，这两家公司在合并前，根本就没有认真考虑过员工的态度和反应，至少是没有将这个问题放到应有的高度。

　　可是，员工才是公司的“细胞”。

　　它们和其他所有的公司一样，骨子里对员工有一种“地球离开谁也照样转”式的不屑。在匆忙而又千头万绪的合并中，没有哪一家公司向员工提供过“定心丸”计划。

　　对于员工来说，企业“并购或重组”的代义词就是“裁员”。普遍的企业并购重组中，我们很难发现这样的企业：给员工一个明确的计划或承诺打消他们的惶恐与焦虑。或许经理们是故意不这么做的，他们更乐意看到员工们身上的“危机意识”。

　　经理们毕竟手握员工“生杀大权”。正如北京的出租汽车公司，明明知道它们对于汽车司机的压榨已经远远超出了基本的道德底线，却还会在公开场合振振有辞地说：“现在是市场经济了，你不干，有的是人干。”是啊，汽车司机们不得不干，因为不干就要失业，失业就不能生存。谁敢不干？

　　这使我们想起当年国民党的“抓壮丁”，谁敢不干就让他家片瓦不留；谁敢当逃兵，就让他家破人亡。谁敢不干？

　　然而，国民党的结局是兵败如山倒；而共产党却是民心所向、众望所归。

　　历史事件本身不会重复，因为时间不可逆转。

　　但是历史会以不同的形式演绎着相同的原理。

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