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美国食品杂货社区O2O平台Instacart受到资本市场的追捧，在中国迅速涌起了一大片O2O商超到家的浪潮，阿里、京东、百度等电商巨头纷纷攻占市场高地，而后还有众多创业者随波逐流闯进这个领域，似乎这个模式下的路前景一片大好。

但北京众诚众享科技有限公司CEO罗辉林却认为，在中国O2O商超到家的模式在商业逻辑上讲似乎是可行的，但是落地操作所面临的问题极其困难。

在中国国情下，虽然复制Instacart粘贴出了京东到家、百度外卖、美团、社区001、Dmall等众多平台，但谁也不清楚做着最苦最累的O2O商超到家项目最后能图到些什么？

以最简单的物流链条盈利为例。在美国，用户在使用Instacart的时候，基于美国人的消费习惯是理所当然的承担物流配送费用。但是中国用户这边画风截然不同：亲，必须包邮，物流免费哦！

在国内O2O商超到家的模式中，平台方因为需要拉用户上到自己的平台进行商品销售。为了让用户体会到O2O购物便利性，除了进行补贴营销之外，还要承担补贴物流费用。除了贴钱赚吆喝，还自掏腰包做雷锋送货上门。

到底O2O商超到家这条路能不能走通，到现在为止还无法确认答案。

罗辉林作为京东O2O到家物流的理论框架制定者，借此向亿邦动力网从专业角度全面讲述了中国现状下O2O商超到家到底会不会、以及如何才有可能在逻辑上成立。

以下是双方对话实录：

亿邦动力网：当前中国的现有O2O商超到家平台的模式有没有共同之处？

罗辉林：有的，当前O2O商超到家业务的普遍基本模式可以用四点概括吧。

1.搭建平台级的APP（一般同时都包含商流平台和物流平台）；

2.拓展周边的商业实体资源（连锁商超、便利店、夫妻老婆店等）进入平台体系；

3.营销补贴消费者强行拉入平台进在线零售；

4.通过O2O物流将零售商品递送给消费者。

无论Instacart，还是百度外卖、美团、社区001、Dmall等，只要是做平台的都是这种业务模式。稍有不同的只是在业务操作上，如：是平台参与拣货还是商超自己拣货、是众包物流还是自建物流。这种业务模式很轻，给消费者的价值也非常有限。在到家业务不触碰供应链的情况下，能给用户带来的价值似乎只有便利性。

亿邦动力网：为什么说价值很有限呢？

罗辉林：这当中的原因，我从三点来解释更清楚一点。

1、平台类型的商超到家业务，商品都是合作商超的。所以在商品品类和商品质量上不会有任何的改进，甚至部分商家还会拿平台上的消费者作为残损品的处理对象，将有些损坏或者质量不太好的商品拣货送给到家平台的用户。

2、对于商品价格由于对当前零售体系的后端供应链和商品的商业成本构成没有任何的优化，因此如果平台不做补贴就和实体门店的价格成本结构完全一样。

3、在商品的交付上面，实体零售是购物者自提到宅的自助物流操作，在O2O业务体系下是由物流配送将商品递送到宅。这块本来是购物者的边际成本，现在通过了O2O的业务模式把它显性出来了。这就是商超O2O到家能给客户提供的便利性所在。如果这块业务，用户能付费倒也罢，美国Instacart确实是付费的，但是在中国行不通。

亿邦动力网：O2O商超到家是否存在可行的商业逻辑？

罗辉林：所谓的商业逻辑就是我们进行了资本投入，到底可以从中获取什么来弥补当初的资本投入，而且所获得收益至少要能大于资本投入。O2O商超到家还是存在一定商业逻辑在其中的。

1、拉动购物频次。一个可以让客户一周或者一天就来一次的购物网站肯定比一个只是一个月来一次的网站更有吸引力和价值。生鲜、日百品类就能让消费者至少一周来一次，而3C、鞋帽只能让用户一个月来一次。

2、后向优化商超的供应链体系。对于供应链的优化有两种实现方式：

A、通过规避线下高昂的实体地租成本优化商品成本结构。O2O模式虽然是线上线下一体，但是销售强调的是线上，对于线下的商品到底在哪儿是无所谓的。

因此对于O2O平台上面销售的商品就可以避免存放在地租高昂的临街旺铺，转而租用地租成本更低的民房、地下、甚至城市其它公共存储空间。按照一般便利店一般是50~60元/天/平的坪效计算，可能地租成本就要占据15%~20%。而一般民房，则可以仅占5%左右，另外线下仓不需要做消费者购物和展示，坪效会更高。这部分成本的节约和效率的优化也许可以补贴因为换一种方式所带来的物流费用的增加。

B、通过控制零售需求优化供应链。O2O平台是一手抓用户，一手抓商家。抓住了用户，就可以获取消费终端的零售需求。在理论上，获得这个零售需求，就可以做供应链的需求分析与预测，通过供应链的管控技术优化提升供应链管理效率。而且一旦可以控制的需求量足够大，就可以开始越过中间的经销商，直接对接上游的制造商，这其实也就是B2C的商业逻辑所在。

亿邦动力网：当初京东到家成立的目的是不是就是为了拉动主站的购物频次呢？

罗辉林：这个确实是京东当初从事O2O业务的初衷，通过补贴生鲜品类来拉动用户来京东主站的频率，从而推动其它品类的销售业绩，以实现”失之东隅，收之桑榆“的目的。

但是由于体制和管理原因后来做偏了，尤其是独立成公司后，就是为了做O2O而做O2O，生鲜、百货带来的流量完全和主站无关，因此”羊毛出在猪身上“的玩法就走不通了。就剩下对商品后端的供应链优化来产生其本身的商业价值。而其它的到家平台如Dmall、社区001等完全不可能存在这样的机会。

亿邦动力网：你所讲的这两种商业逻辑会面临什么困难吗？

罗辉林：这两种模式在用户不愿意对O2O物流付费的情况，都可以为O2O业务带来其所能够实现的商业价值。相对于而言第一种是更直接、更容易实现，因为第一种模式创业团队是可以很快投入并能直观的感受到。

这也是为什么爱鲜蜂、许鲜、每日优鲜等都在试图在城市中建设城市小仓的逻辑。第一种业务如果做大了，同样也可以实现第二种的商业价值。当然第二种通过“挟持”合作商超也是可以直接实现的，但是难度会很大。

但是所有的创业团队都会遇到业务小、商品结构单一的问题，与一个成熟的零售公司相比是毫无优势。另外作为一个线上销售企业最头疼的问题还是线上营销成本，越来越低的转化率，还有超低的用户粘性使得O2O平台企业必须使用大量的补贴和巨量的营销流量成本投入。

亿邦动力网：这当中有什么问题么？

罗辉林：当然，O2O平台企业必须就要面临两个问题：1、这些补贴和营销投入有效吗？2、O2O商业价值的实现途径A中节约的成本可以弥补因为线上补贴的支出吗？

毕竟临街旺铺每日都有固定自然流量可以获取，而线下的城市小仓则是不可能获得这样的免费流量。

亿邦动力网：根据业内相关数据显示，平台一旦停止补贴，客户留存率只有20%到30%。

罗辉林：而刚才所说的实现途径B会更难一些，因为到家平台想渗透到供应链的后端，只有两条路，但每条路也有各自的问题所在:

1、强行渗透到平台合作企业的供应链体系。但是问题是：到家平台上对合作零售企业的销售额不足10%，如何渗透？投资、并购么？那还是到家平台么？

比如京东投资了永辉，在京东到家平台上与永辉有竞争关系的商超还能和京东一条心吗？况且到家平台上的实体零售企业对于平台有着天然的戒心。因为销售的咽喉在平台手上，说不定到时候，就进行了流量转移，转移到了自己的城市小仓中。

2、自己从一开始就做成无店面的零售店铺。通过从0做到1，从1做到10，然后到一定的体量就可以渗透到后端的供应链体系。

这种玩法其实就是零售商超的无店面版，一个新创企业凭什么就能赛的过一个有丰富经验沉淀的老牌零售商？即使在活力上和组织管理上可以赢得过老牌零售企业，但是无店面店铺这种密布于各个社区的网点在活力和组织管理上又如何战胜星罗密布的社区夫妻老婆店呢？如果1到10都无法突破，这种商业实现又如何能成立？

亿邦动力网：理论上模式可行，可是商超O2O面对的问题很多。

罗辉林：是这样的，一个原本大家都认为的富矿，其实真正进行挖掘之后才发现这个也许是一个贫矿，即使可能是一个富矿，但是由于其真正的矿藏隐藏的太深。用目前的挖掘方法，只见投入，不见产出。远期的产出在目前看来又是遥遥无期。而且当前资本市场已经遇冷，这种投入扩张模式，随着规模越大，VC的投入则会越来越难。这就是当前商超O2O业务的尴尬局面。

也许，我们是该换一种玩法了……