2011年8月，回归A股两个月后，比亚迪2011年上半年财报爆出净利润率从2009年的10%降至2011年上半年的1.22%；与此同时，其到期债务达到113.63亿元。是什么造成如此糟糕的局面？ 比亚迪的掌门人王传福一直笃定新能源行业，知情者透露，其曾在2008年召开高层会议时将2009年比亚迪的战略方向确定为新能源，包括LED和光伏发电等。他希望比亚迪能够基于磷酸铁锂电池技术储备，达到对电网移峰填谷、平滑负荷曲线的目的，形成对电网的有力支撑。当年9 月，在他的力推下，比亚迪建成了2 座电池储能试验电站。据悉，比亚迪当年对新能源的投资高达20亿元人民币。然而坏消息是，已胎动数载的《节能与新能源汽车产业发展规划》至今尚在腹中。知情者称：“新能源汽车至今仍是一个泡沫概念，政府对此亦是观望态度，在事态不明朗的情况下，政府并不会贸然大力进行基础设施投资。”若政策转向，前功尽弃。 另一项惊人举措是进入太阳能领域。在王传福的设想中，比亚迪应该购买硅矿自己开采提取单晶硅制作太阳能电池，目标是将沙漠无人区变为太阳能发电站。“让什么火电、水电、核电都见鬼去吧！”王传福在内部曾豪情万丈地说。2009年12月，比亚迪在陕西投资成立商洛比亚迪公司，耗资5亿元建设生产线，加工多晶硅和生产太阳能电池。比亚迪公开披露信息显示其太阳能产能号称1Gw，预期占用资金过百亿。但不幸的是恰好赶上“光伏寒冬”。对大多数电池、组件厂来说，息税前利润仍然接近于零甚至为负。 另一个筹码——代工业务亦运转不佳。比亚迪电子，2011年上半年收入77.54亿元，同比仅增长了3.82%，净利润3.35亿元，同比减少7.56%。其单一最大客户诺基亚订单削减直接拖累了其业绩。 情况更为严峻的是王传福最为倚重的现金奶牛——传统汽车业务几乎遭到腰斩。2011 年上半年比亚迪整车销售22 万辆，同比下降23%；销售收入为102.8亿元，同比下降25%，毛利率同比大幅下滑9%。2011年8月，比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰离职，高层人事动荡，经销商退网，裁员纠纷接踵而来。在传统车大肆攻城略地之后，王传福并未高歌猛进，而是出人意料地停止了对传统汽车研发的投入，转而采取扩大产能向市场攫取更多利润的做法。博斯咨询公司汽车业高级经理彭波认为，比亚迪最大的失误在于忽略自主研发能力。“F3的成功源于合适的时间，抄对了正确的车型，却造成王传福错误地以为是逆向研发而获得的成功，其结果就是在抄袭的道路上越走越远，直至自我研发的能力的退化。”在彭波看来，一个公司最危险的莫过于“客户需要什么，销售不知道，也不去了解客户真正的需求。” 重释战略 企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍，对手学了就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或者至少不会有效地抄袭你。 文/迈克尔·波特 很多经理人认为竞争就是达到最好，于是总在通过找到某种最佳方式来赢得竞争。实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多客户有各种不同需求。有一种关于竞争的想法更加有用：如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特价值。这种竞争方式为顾客提供了更多选择，为市场提供了更多创新。 “数一数二”不是战略！ 错误的理解就会导致错误的决策。对战略的常见误解有以下五种： 1、认为战略是一种抱负。例如：“我的战略就是成为产业第一或第二”，或“我的战略就是要发展”。其实这不是战略，只是希望而已。战略不是一个目标，而应该是方法，也就是“如何”成为第一或第二。 2、认为战略就是一些行动。如：“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包” 这些行动做起来应该是合适的，但这些是步骤而不是战略。战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一目标。 3、认为重要的东西都是战略。如：“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等等。其实，战略的核心就是整合。一个企业只有一个战略，不能有很多战略。企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体战略，而不是把很多战略捏在一起，而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的问题。 4、认为战略就是愿景。如：“我们的战略就是为社会制造出重要产品”。战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。 5、认为战略就是试验。“因为世界发展非常快，所以我们不应该从一开始就制定战略，应该做很多尝试，看看哪些是成功的。”我认为这是很危险的想法。一般小企业不会做了很多的试验之后突然有一天奇迹出现就成功了。成功必须要有一定的远见，必须要建立竞争优势，这需要你从一开始就要想清楚，看清楚机会所在。 战略不只求“先进” 竞争优势方面的出色表现可以有两种非常不同的方式表现，第一是运营效率，第二是战略定位。二者是不同的，但是很多管理者实际上混淆了二者。 运营效率就是要把那些先进的做法学过来并且加以实施。对于中国这样新兴的经济体来说，我们来整合和学习世界上竞争对手的先进做法，这是管理非常重要的一个方面，要花很多的时间和精力才可以做到。 提高企业运营效率是你与对手竞争的前提，这既非是企业的目标，更非企业的战略。应该先在运营效率上达到一定的水准，这样才能够生存下来；之后再通过战略把事情做得更好。然而这里有一个问题：如果你所做的事情只是实施先进做法的话，你的竞争对手也能模仿实施，因此你们可能短期来说是有一定的优势，但其他人也学会了这些做法时，你就不具备这种优势了。如果整个行业都实施这些先进做法的话，那么大家看起来长得都一样。从战略的角度上来看，这是最坏的事情，因为如果和你的竞争对手用同样的方式竞争，你最终就要打价格战。而战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你独一无二。 我发现大多数的公司实际上没有战略，企业常做的一件事就是尽量实施一些先进做法。中国从世界其它国家学到了很多东西，而且花很大精力把学到的东西加以利用。但如果只是做到这一点，那么你真正具有竞争优势的可能性不大。而且当外国竞争对手进入你的行业当中，你的成功几率非常低，因为他们在先进做法方面做得比你好，至少在5?10年内是如此。因此，一定要找到一个不同的竞争方式，这样才不会和他们迎头开展竞争。 有效战略的五大特点 1、要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要方面：你准备服务于什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角，满足一种独特需求。 2、要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能有特色，否则只能在运营效率上竞争。 3、要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍，对手学了就会伤害他自己，这就迫使对手做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。 4、在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值连在一起起作用。竞争对手要想模仿你不能只是模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿进去才能有效。 5、战略要有连续性。任何一个战略必须要实施三四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断寻找先进做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问一下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效？如果你有一个很清晰的战略，实际上你变化速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略，所有东西你都会觉得重要，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚。 除了技术研发，别无选择 在中国正在发生两件事：1、中国对于竞争越来越开放，包括来自国内的竞争和与世界其它国家竞争，这就要求战略进行改变；2、繁荣度正在上升，这就要求更为先进的战略。在市场迅速发展时取得成功是很容易的，但这并不意味着你的战略就已经很优秀，你的竞争方式就很先进。我们不能束手就擒，让市场打败自己。我们现在就应该采取行动，在危机出现之前改变你的思维方式，改变你的竞争方向。 中国长期做OEM绝不会令你做得更好。目前中国人均GDP为1000美金，有些地区可能3000美金，在这种经济水平下做OEM是可行的，但步入国际中等收入水平时，就必须有其它做法，比如：建立有独立品牌的跨国公司、进行技术创新等等。韩国、台湾、日本其实已经都做到了这一点。所以，所谓专利壁垒并非是阻碍中国企业发展的关键，因为这些壁垒不可能仅仅针对中国企业。因此，中国企业应该多去考虑如何与大学结成联盟，深入研究技术，培养研发人员等长期扎实的工作。中国要想繁荣，就必须走这条路。除此之外，别无选择。 不确定环境下的战略选择 在不确定的环境中实施战略，公司可以采取三种相关行动：冒险豪赌、期权对冲以及无悔行动。冒险豪赌就是指大规模投入，这可能会给公司带来丰厚回报，也可能使公司蒙受巨额损失 文/休·考特尼，简·柯克兰等 传统战略制定方法的一个核心假设是：公司高管可以借助于一系列强大的分析工具，对任何业务的未来发展做出足够准确的预测，进而确定公司的战略发展方向。在相对稳定的商业环境中，这种方法行之有效。然而，一旦不确定性增加，这种方法的作用就微乎其微了，弄不好还会将公司引入歧途。面对今天不断增加的市场不确定性，要想做出系统而周密的战略决策，企业管理者必须采用新的方法，即首先确定不确定性的级别，然后再据此制定相应的战略。 有些不确定性在经过尽可能深入的分析之后可能仍然存在，作者称之为“剩余不确定性”，可分为四个级别。第一级：足够明朗的前景。管理者可以对未来做出一种预测，并可根据这一预测来制定战略。第二级：多种可能的前景。未来可能出现多种结果或多种不同情境。虽然分析研究可能有助于判断各种结果的出现概率，但无法确定最终的结果。第三级：一定范围内的前景。未来的可能结果会落在某个范围之内。这个范围由少数几个关键变量决定，而实际结果则可能出现在该范围内的任何地方，且这些结果并非自然存在的独立情境。第四级：完全模糊的前景。各方面的不确定性相互作用，形成了一个根本无法预测的环境。 面临不确定性时，公司可以采取三种战略姿态：塑造、适应和观望等待。“塑造者”的目的在于，推动行业向他们所设计的新结构演变。“适应者”则倾向于接受当前的行业结构，顺应其未来的发展演变，同时对市场中出现的机会做出积极反应。观望等待是一种特殊的适应形式，只适用于第二级至第四级的不确定性环境。在这种战略姿态下，公司会在当前进行一些渐进式投资，从而建立起可靠的信息渠道、良好的成本结构，以及客户与供应商的关系，使自己处于一种有利地位，以便等环境不确定性降低之后再制定战略。 仅有战略姿态还不能算是完整的战略。它阐明了公司的战略意图，但并没有指出实现该意图所需的行动。在不确定的环境中实施战略时，公司可以采取三种相关行动：冒险豪赌、期权对冲以及无悔行动。冒险豪赌就是指大规模投入，这可能会给公司带来丰厚回报，也可能使公司蒙受巨额损失。期权对冲的目的在于，既保证在最有利的情况下获得丰厚回报，又要在最糟糕的情况下尽量减少损失。无悔行动就是指那些无论出现什么情况都能获得回报的举措。 在第一级可预测的商业环境中，多数公司都是适应者，它们往往会采取一系列无悔行动。当然，企业也可以成为塑造者，但这样做过于冒险，而且也不多见。 在第二级环境中，塑造战略的目的是提高有利的行业情境的出现概率。当然，即使是最出色的塑造者也得随机应变，在形势不妙时迅速改弦易辙。在第二级环境中，触发变量通常比较容易监测，因此企业也容易决定采取适应战略还是观望等待战略。 在第三级中，塑造者则试图推动市场朝着一个大致的方向前进，适应者的战略姿态主要是通过投资培养组织能力来实现的。在第三级情况下，观望等待也是一种常见的战略姿态。 在第四级不确定性下，没有公司知道什么才是最佳战略，因此，塑造者的任务是就未来的行业结构及标准建立愿景，以协调市场企业的战略，推动市场朝着更稳定、更有利的局面发展。在第四级情况下，观望等待是一种常见但也可能存在危险的战略姿态。同时，由于期权对冲行动较难管理，公司往往会采取适应者的战略姿态。