三一重工正在经历一场重要的企业变革： 企业变革往往带来一些阵痛，会出现很多矛盾和冲突，而这一些都是很正常的，不必大惊小怪。三一重工能够在全球迅速发展，这很值得我们去尊敬和赞赏。在短短的几年内，从中国发展到全球——北美、欧洲以至于非洲，几乎各大洲都有三一重工的分公司，全球化发展的速度非常之快，尤其最近以蛇吞象的形式并购德国的公司，令人震撼。

企业为什么要变革？通常来说，企业变革是始于是企业遇到危机的时候，企业不进行变革，就没有出路，就可能出现更大的危机甚至死亡。最近，美国的胶卷王牌卡达和高科技公司的摩托若拉都因为企业变革不成功而死亡或被收购整合，今天，世界的手机大王——瑞典的诺基亚，正在经历史无前例的危机，我们中国公司的三一重工、李宁、蒙牛等一批企业也在经历着自己的危机，不得不进行一场必要的企业变革。

上世纪九十年代的IBM，就是经历重大危机而变革成功的企业。1993年，IBM经历了史上最大的亏损五十亿美元，接着是一连串的裁员，CEO也因而下台。

然而，也有的企业危机感很强，不断主动进行变革，并没有因为企业真正进入危机的状态而进行被动的变革。美国的宝洁就是这样的一个企业，主动变革提升组织，提升自己的核心竞争力和竞争优势。中国的海尔，也是这样的一个公司，在张瑞敏的领导下，企业不断升级和转型，使企业的核心竞争力不断加强。

那么，企业变革的核心关键是什么呢？ 在此，我以IBM变革为案例，分享在成功完成企业变革的几个关键点：
第一， 思路决定出路 – 思路非常关键！企业需要变革，更需要明确的思路。企业往往陷入过去成功的思路，不能进行跳出这些固有的思维，不顾一切地拼杀，梦想着，只要杀出去，变革就能成功。而往往就是这种老思路、老看法、老观点害这个企业。在九十年代的IBM，作为高科技之父的世界老大，这些技术专家们太狂妄了，将一切不放在眼里，盲目地认为，只要我生产什么，什么就能卖出去！因此，出现危机的早期，还认为这种思维是正确的，需要的是加速生产更新的技术和产品，来赢得市场。结果呢，IBM出现大幅度的亏损，好东西卖不出去！

当时的董事会，认识到了这个思路的根本问题：这个时代，不是技术说了算，而是市场说了算、客户说了算！客户需要他们认可的价值，而不是你自己认为的价值！于是，董事会决定要找一位不是IT为背景的CEO，因为郭士纳(Lou Gerstner)的市场导向性强，被选中为新任的CEO。接着，在郭士纳的领导下，IBM进行的市场导向型变革，使IBM经历了一个史上最为著名的企业大蜕变成功案例。

第二， 领袖决定未来 -- 老大的变革能力至关重要！在这个时候，企业老大一定要思维清晰，要知道如何布局，如何实现这场变革。老大的确不容易，在变革过程中，老大往往是众矢之的，搞不好，会陷入矛盾与痛苦之中，而不可自拔。

很多的企业老大，会被这些不利的环境影响到，甚至会被拖下水，自己越来越负向，越来越情绪化，反而使自己不能自拔，不断失去自己的领导力，使企业陷入更深的泥潭。而卓越的老大，则有不同的心态、行为和能力。当郭士纳(Lou Gerstner) 接掌ＩＢＭ CEO的时候，让我感觉到震撼的是，这个人个子不高，但激情不减。当时，他也面临着巨大的压力，企业要马上见到转机，而他本人又得不到很多IBM老将们的认可。他在食品饼干（Biscuit）行业非常出名，因此，大家嘲笑IBM董事会做的一个大玩笑决定：这个世界蓝色巨人IBM(International Business Machine国际商业机器公司), 变成了一个卖饼干的公司，仍然叫做IBM，但它的全名是International Biscuit Machine (国际饼干机器公司) ！

而这个小个子的郭士纳，没有被这些压力压倒，反而愈战愈勇，激情不减！反而，在大会上，将这个饼干公司的玩笑公开化，让大家好个大笑，同时，大家也开始喜欢起这个爱幽默的“饼干领袖”来。
我对他有几点深刻的印象：

1. 永远激情不减：不论有多么大的压力和挑战，他总是激情澎湃，给人一个坚忍不拔、不可战胜的样子！他这个激情，很快传染给许多的IBM人员，使IBM这个多年死气沉沉的公司，一下子充满了一些活力。

2. 他真诚尊敬IBM：不断表现出对IBM全体员工的敬意，并对IBM的前途充满信心。因此，他逐渐赢得了更多人的认可和尊重。

3. 他大胆沟通，不进行妥协：他思路敏锐，抓住要害，每次沟通，都赢得大家的热烈掌声！使更多的人理解他的意思，同意他的观点，对他更加充满信心。

4. 他变革有道：他能掌握企业变革的步骤，适时出击，不断拿出变革成果，给更多的人提升信心。 

第三， 团队造就成功 – 企业变革需要一个核心“死党”，这些人一定能围绕在企业领袖的周围，一起突破重重困难。最糟糕的就是领袖的周围有反对的声音，有不团结的动作，有异心之众。往往企业在危机中出现这些状况，企业会陷入更大的危机和困难。 IBM的变革成功也得益于这个核心死党，当时，在郭士纳的领导下，每一个重要的高管都成为了《变革委员会》的成员，其中还包括了来自企业各个阶层的员工代表，这个变革委员会，掌控着整个变革的过程，大家积极参与，共同协商，最终拿出令人兴奋的决定，而这决定一旦定下来，这些死党高度一致，彻底执行。这种共同的心态、共同的语言、共同的行为使整个企业员工对变革更加认同，更加富有信心。

第四， 愿景凝聚民心——确立一个令人兴奋的、共同的变革愿景是非常关键的一步。变革不仅需要理解，更需要一个共同的梦想和强大的内驱动力。核心领导者一定要能够树立一个让全体员工、市场及合作伙伴感到令人兴奋的变革愿景，这样才可能形成一个强大的共识和内驱力。我们面对的处境的本质是什么？我们面对的威胁是什么？我们的机会是什么？为什么要进行这场变革？一定要表达清楚。只有充分沟通，充分反馈，才能使更多的人来拥护这场变革，尤其是那些需要付出牺牲的群体能够理解、能够支持这场变革，是非常关键的。 

而只是表达还是不够，这个愿景一定要得到很大的共识，最好的是能够达到“共同的”变革愿景。这个共同二个字好说不好做！我们有太多的企业家和企业，将愿景描绘得非常好，但就是得不到全体员工的支持和拥护，这个愿景变成了企业家个人的野心！而只有将这个愿景由大家来共同创造，使大家参与进来，使大家能够感受到这个愿景含有自己的梦想，这样才能真正凝聚民心，才能指引企业找到正确的方向和目标，使企业的变革得到成功。

IBM的郭士纳，他非常懂得这一点。在创造这个变革的过程中，他要求咨询团队和变革委员会一定要将大家参与进来，共同创造这个愿景，共同梦想未来。这使大家更为积极参与这场变革过程中，而不是成为变革的阻力。
第五， 信念决定行为 – 企业的核心价值观（信念）非常重要。很多企业家搞不清企业的核心信念的重要性，从本质上说，核心信念就是企业行为的根本原则或信条，是企业制度和人员行为的根本。在企业变革中，企业一定要反思企业的核心信念，在很多情况下，过去的信念已经不符合现在的状况，要进行重新梳理和重新确立最为重要的核心信念。

在早期的IBM， “尊重个人、追求卓越、服务顾客”的核心信念使 IBM成为世界计算机技术发展的蓝色巨人，达到了大型计算机时代的鼎盛。但是到了20世纪后期，小型计算机和个人电脑的兴起使得计算机市场发生了天翻地覆的变化。计算机行业逐渐从卖方市场进入了买方市场，仅仅依靠产品技术已经不能赢得客户了。

这个变化需要对IBM的企业文化（包括核心信念）进行变革！郭士纳在这个方面做得非常到位。在文化变革研讨会上，他举着IBM的企业文化手册问到：“有谁能在一分钟之内将我们IBM的文化说清楚？”台下鸦雀无声，没有任何人敢于回答。然后，他说“我为了准备今天的发言，我好好看看IBM的企业文化，我研究了将近三个小时，也没有能够彻底明白我们的企业文化！务必请大家简化我们的文化，一定要让每个IBM的人、每个客户以及每个IBM的伙伴都能非常清楚我们的文化，让我们的核心信念驱动每个员工的身心，来造就IBM的再次辉煌！” 经过一天的探讨，包括郭士纳的参与，最终决定 “胜利、执行和团队合作“的三条新的企业核心信念。他最终说道：“太好了！这三条信念，简单明了，每个人都应该马上懂得，请大家执行下去，彻底执行下去，改变我们的一切与这些核心信念不一致的规章制度，改变我们每个IBM员工的行为！”

第六， 快刀斩乱麻 -- 变革要迅速，要迅速拿出成功的典范。如果持续很长的时间，这里面的矛盾就会越来越深，有的公司实际上最终把高管层撕裂，高管层矛盾冲突，高管层出现很大的分裂，这个对企业的伤害是很大的。IBM在这方面也很老道，在变革初期，IBM抓紧调整新方向，郭士纳拿出40%以上的时间亲自听取客户的反馈，在变革第一年（1994年）， IBM与第一银行、国民银行、美洲银行等15家拥有6000万储户的银行，联合开发和建设共享的全国性在线金融服务网络系统，为家用电脑使用者提供不出家门的存贷款金融服务，大大加强了同顾客的联系。这一成功，使IBM的信心大增！

之后的IBM，进行大胆创新，使IBM这个大象跳出一个个漂亮的舞蹈来！