中小企业提升生产业绩7大措施

作者：刘靖

我在创作出版的管理著作《适用的才是最好的：中小企业管理之道》一书中曾说过：加强现场管理的目的，是为了更好的提升生产业绩。

对中小企业来说，一流的生产业绩要求产品设计、质量、交期均能达到客户要求。生产计划达成率95%以上，员工满意度达96%以上、出勤率在99%以上，人员、物料、时间、车间、机器设备、能源等管理良好，各种浪费降到最低，无重大安全事故发生，综合生产性行业领先。

  如何提升生产业绩？

  本文从7个方面和读者分享具体的操作方式。

1．向流程优化、创新要业绩

我在《适用的才是最好的：中小企业管理之道》一书中，讲过一个我在企业任职时发生过的故事。

18年前，我在东莞市凤岗镇一家生产工艺陶瓷的港台合资企业任生产课长时，曾经历过这样一件事情。公司接到一个豆青釉系列陶瓷茶具的出口订单。茶具的造型为六角形宝塔式结构，分为茶壶、茶杯、茶盘、奶罐、奶杯、杯垫6个款式，形体较精美。按照订单要求，瓷器是仿古的，边缘和纹路突出的部位要做出浓淡相宜的“露白”效果，都有“层次”感，而且要求过渡自然，立体效果良好。

当时负责技术工作的是一位来自台湾的老师傅，叫韦顺宏。韦师傅按照传统的工艺流程，教给施釉人员的操作方法分为5道工序：

第一道：将烧成素坯的陶瓷坯体整体浸釉，让釉浆附着在陶瓷素坯上；

第二道：待釉浆干透，将浸过釉要做“露白”层次效果的瓷器边缘和纹路突出部位的釉浆，用刀片小心刮掉；

第三道：在刮过釉浆的纹路部位，用浸水的海绵擦拭出过渡效果；

第四道：将处理过的坯体整体喷涂一次透明釉；

第五道：擦去底部接触耐火板部位的釉浆，再放进窑炉烧制成成品。

其流程图如下：

图5-10  豆青釉系列陶瓷施釉流程（优化前）

这样的流程虽然也能做出产品，但生产效率却低得让人摇头叹息。施釉部16个员工，1天才生产400多套，擦拭出的“露白”层次效果也不够自然。而且因为第二道工序极易造成刚浸过釉的釉面损伤，所以返工率高达20%以上。这一低一高形成鲜明反差。

香港的郑老板对这样低的施釉效率和如此高的返工数量非常头疼，就要求韦师傅想办法解决。韦师傅虽然做了30多年的陶瓷，却是墨守成规，想不出解决的办法。

措施1：如何优化工艺流程

老板看韦顺宏师傅一脸“江郎才尽”的无奈相，只好找我商量提升效率的办法。我受命后，打破常规，开始在陶瓷的工艺特性和制作流程方面寻求途径。考虑到浸釉浆的陶瓷坯体具有很强的吸水性，我让施釉部主管测试新的操作方法：

第一道工序，用含有一定水份的海绵，先对要做“露白”效果的坯体边缘和纹路突出部位擦拭，减弱这些部位的吸水性，然后浸釉浆；

第二道工序，擦去坯体底部接触耐火板部位的釉浆，然后放进窑炉烧制成成品。

其流程图如下：

图5-11  豆青釉系列陶瓷施釉流程（优化后）

经过几次测试，优化工艺流程的方式取得很大的成功，不但将原来的5道操作工序减少为2道，同时做出来的层次效果也更自然。

测试结果得到香港老板肯定后，我让施釉部主管采用优化后的流程生产，结果生产效率一下子提高了近11倍，返工率也大大降低。原本16个员工1天生产400套左右，返工率高达20%以上。后来7个员工1天生产1900多套，返工率降低到1.5%以内。

此事不久，韦师傅被炒了鱿鱼。后来他自己开工厂，也因业绩低下和不懂管理，很快就以倒闭告终。

事实证明，有效优化工艺流程，远比在个人工作效率提升方面动脑筋的效果要好得多。

措施2：如何创新工艺流程。

通过创新工艺流程提升业绩，这在一些刚从作坊式管理“脱胎”出来的小型企业最有借鉴价值。

有一个生产沙发的小型工厂，车间是一幢3层楼厂房，一楼是木工组，二楼是车缝组，三楼是贴绵、组装。工厂没有运货电梯，一楼木工组钉好的沙发木架和二楼是车缝组车缝出来的沙发面料，都要运到三楼组装。组装好的成品沙发再运到一楼出货。

图5-12  当时的工艺流程（效果）图

由于工厂没有运货电梯，一楼钉好的沙发木架和二楼车缝出来的沙发面料，都要靠人工搬运到三楼组装。当时，工厂招聘9个身体强壮的男搬运工，每天将一楼钉好的木架搬到三楼，再将三楼组装好的成品沙发搬运到一楼出货。9个搬运工累得大汗淋漓，整天怨声载道。

后来，老板请来咨询公司进行管理辅导。顾问师发现了这个反常的工艺流程，就开始寻求解决的方法。当顾问师发现木工组占的空间过大时，就找木工组组长询问情况，原来该工厂都是计件工资，每个钉木架的员工单独计件，一个人钉一套沙发，长的短的木条、木板、钉子、工具等，要占用很大的地方。木工组长告诉顾问师，他在别的沙发厂上班时，采取的是流水线计件方式，一条流水线3个人，所占的工作空间和一个人单独计件差不多。经过商量，他们决定在木工组试行流水线方式。

流水线方式很快试验成功了。木工组原本1个人使用的空间，后来改为（差不多）3个人用，结果在一楼节省出将近三分之二的空间。后来，公司就将贴绵、组装的工序搬到一楼作业，工艺流程修改成下面的形式。

图5-13  当时的工艺流程（效果）图

经过对工艺流程创新，不单把三楼整整一层楼的车间节省出来，原来的搬运工也从9人减少到3人。木工组实行流水线作业后，工作效率分别提升20~35%左右，员工拿到了更多的计件工资，干劲更大了。

对制造业来说，能有针对性的创新工艺流程，对提高业绩很有帮助。

如何创新工艺流程呢？

第一，树立敢于创新、不断创新的思想观念。

管理是静态的，企业家是动态的。管理是要通过制度、控制等手段，把动态的事态固化成一定的静态模式；企业家是要打破常规的模式，进行有效、有益的创新，以期实现更大的价值。

创新工艺流程没有可以复制的模式，只有从思想上树立创新的理念，才会主动寻找创新的“焦点”。

第二，寻找影响效率和业绩的瓶颈，不断否定自己和过去。

创新的潜台词就是突破“短板”。可以说，任何企业、任何生产现场都存在一定的短板，工艺流程创新就是不断突破一个又一个短板，达到高效率、高业绩的目的。

第三，寻找更好的流水线工作方法。

工艺流程创新就是为流水线找到更加高效的方法。各企业要根据具体情况，积极寻找高效方法，让创新成为时尚，成为追求进步的习惯和理念。

2．掌握提升工序效率的方法

我在《适用的才是最好的：中小企业管理之道》一书中强调：员工个体效率，是构成生产线整体效益的基础。但不能把个体效率等同于团队业绩，因为个体效率是参差不齐的。每个低效率岗位，都是制约整体效率和团队业绩的瓶颈。只有把每一个工序员工的效率都提升到一定的层面，团队业绩才能达到最理想的状态。

因此，掌握提升工序效率的方法，是提升团队业绩的可靠保障。

措施3：向突破瓶颈要效率。

效率低的流水线，都会有瓶颈存在。在流水线上，效率最低的工序代表的就是整条流水线的效率，因为流水线的效率是以完成全道工序计算的。所以，效率最低的工序就是一条流水线的效率瓶颈。

能有效解决瓶颈，就能使效率快速提升。

寻找瓶颈可以借鉴下面的方法：

借助报表数据找瓶颈：

方法是核对生产报表或记录数据，经对比找到产量最低的工序。这个最低产量的工序就是瓶颈。这种方式比较简单，但要注意其客观性（比如，那个产量最低的工序，也许是因为班长给他分的工作量大，或者是在闹情绪等）。

码表测算寻找瓶颈：

码表是测算效率的精确工具，常常被工厂管理者用于流水线作业时现场测算单位时间产量的有效方法。使用方式如下。

图5-14  码表测算效率法（例）

分析：

就本表的测算结果来看，第１第4第5工序，平均效率为24PCS/小时，工作状态良好，说明这3个工序的效率不存在瓶颈问题；第2工序的效率为23PCS/小时，工作状态波动，需要重新测算；第3工序效率为25PCS/小时，工作状态良好，说明该工序是超常发挥或者工作量不饱和；第6工序的效率为21PCS/小时，工作状态正常，这就是瓶颈。

解决办法：

一是寻找造成第6工序瓶颈的原因（技能问题、心态问题、工作量大的问题、环境问题、身体不适问题）；二是研究解决瓶颈的方法。

第6工序瓶颈突破后，接下来是突破第2工序23PCS/小时的瓶颈，将流水线效率稳定在24PCS/小时。再接下来，要寻找第3工序效率为什么能达到25PCS/小时，总结第3工序经验，将流水线效率从24PCS/小时向25PCS/小时提升。

如果整条流水线的效率能从21PCS/小时提升到25PCS/小时，这条流水线的整体效率就提升了16% 。

说明：

采用码表测算法寻找瓶颈时，要注意客观性。有的员工在看到测算他的效率时，会有心理作用，故意做快或者做慢。所以最好采用“暗测”的方式，让测算出的数据具有参考价值。必要时可多测几次，保持客观性。

分析瓶颈问题时，一定要把作业员的工作状态考虑进去。

措施4：向“一个流”生产要效率。

在生产管理中，“一个流”的流水线作业方式是高效工作的客观体现。

所谓“一个流”生产，就是要求一条流水线作业的员工节拍一致、效率一致、配合默契，共同实现高效工作的目标。

以前面分享的瓶颈突破法为例，如果整条流水线的效率都能达到21PCS/小时的时候，这条流水线就进入了“一个流”的生产状态。如果大家在“配合默契”方面再努力一把，让效率达到一定的极限，就是典型的“一个流”生产线了。

措施5：向“多能工”要效率。

我在《适用的才是最好的：中小企业管理之道》一书中说过：生产管理是复杂的事情，随时面临着“异常”的问题。每一次出现的“异常”，都会给生产和效率造成一定的影响。如果在平时注意多培养一些多技能员工，可以随时配合调配，就能减少或避免因“人员异常”造成的效率下降问题。

对管理人员来说，适当培养多技能员工，还能起到防止一些员工夜郎自大的行为发生。个别员工的素养不高，企业对员工的素质教育再跟不上，一些心态不端正的员工在掌握了一定技术后，就会借机要挟管理人员，动不动就和干部谈条件，制造理由要求企业给其加薪。

在培养多技能员工时，要避免盲目性。先权衡某项技术需要什么样的条件，然后选择适合的人。

措施6：向“每天进步一点点”的心态要效率。

每天进步一点点，既是积极工作的职场人士应有的心态，也是企业管理者应该多向下面的干部和员工灌输的高效工作的理念。

海尔集团之所以能如此高效，就是“每天进步一点点”的高效工作理念在每个员工心目中扎下了深深的根，把理念落实在了行动上，转化成了生产力，最后才成为高效工作的骄人业绩。

如果一个团队的成员都能以“每天进步一点点”的工作标准要求自己，将个人的工作效率提到一个高度，团队的业绩就有了根本保障。

措施7：向合作共赢要效率。

个体效率不是团队整体效率。在团队业绩成长中，需要所有员工的配合。企业负责人要在培养员工的集体主义精神方面多努力一些。

最后说明：

我在《适用的才是最好的：中小企业管理之道》一书中，对“中小企业生产业绩提升”的方法和措施，做了详细、系统的叙述，也给出了各种问题的解决方法。建议中小企业的经营者和管理者，认真阅读《适用的才是最好的：中小企业管理之道》。

【刘靖教授主讲课程】

说明：

          本文节选自刘靖教授出版的管理著作《适用的才是最好的：中小企业管理之道》。

      《适用的才是最好的：中小企业管理之道》中国电力出版社2013年10月出版，全国新华书店发行。常州信息职业技术学院经贸管理学院已将此书选定为“中小企业管理剖析”教材。

说明：

中小企业要赢利，要发展，需要读好2本书：

1.《适用的才是最好的：中小企业管理之道》

2.《利润为王：企业利润倍增的88个管理准则》