有一家大公司的总裁说了这样一个亲身经历的故事。1 5年前，他在洛杉矾为公司买了一座小工厂。工厂每年有25万美元的利润，他也以这样的获利状况为基础来开价购买。当他和原来的工厂老板（他留下来担任厂长）一起
管理层应该要求负责生产的人员先了解哪一种生产系统最适合，然后持续采用那种系统的原则，并将之发挥到极致。要消除生产对于经营绩效的限制是决定性的第一步。只有采取了这些步骤之后，才能展开下一步：依照更先进的
设定目标时，应该把目标限制在多大的时间跨度内？我们应该把达成目标的时间，设定在多久之后？这个问题显然和企业的性质有关。对某些服装企业而言，下个星期的清仓大拍卖可能已经算是“长远的未来”了。但是建造一部
利润有三个目的。首先，利润衡量企业付出的努力有多少净效益以及是否健全。利润确实是企业绩效的最终检验。其次，利润是弥补继续维持事业的成本（包括更新、淘汰、市场风险和其他不确定因素）的“风险溢价”e。由此
有一家大型铁路公司耗费了大量的金钱和时间预测运输量，然而当董事会要决定一笔数千万美元的新设备采购方案时，却没有任何有关投资报酬率的数字可供参考，也没有人说明采购新设备的必要性，单凭公司出纳拍胸脯保证可
1．为了达到营销目标所需的新产品或新服务。2．由于技术改变，导致现有产品落伍，需要的新产品与新服务。3．为了达到市场目标， 同时顺应其中的技术改变，需要进行的产品改进。4．达到市场目标需要的新流程，以
真正的困难不在于确定我们需要什么目标，而在于决定如何去设定目标。要做好这个决定，只有一个有效的方法：先确定每个领域中要衡量的是什么，以及衡量标准是什么。因为采用什么衡量标准，决定了企业要把注意力的焦点
最后是最难回答的问题：“在顾客心目中，价值是什么？顾客采购时究竞在寻找什么？”传统经济理论以一个名词来回答这个问题：价格。但是这个答案很容易误导大家。的确，对大多数产品而言，价格都是主要的考虑因素之一
由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。营销是企业的独特功能。企业之所以有别于其他组织，是因为企业会营销产品或服务，而教会、军队、学校或政府都不会这么
项目可大可小，大到一个跨年度的工程，小到一个办公室装修，对企业而言，都属于项目管理的范畴。项目可不可行，项目可不可控，项目与企业发展战略关联多大，项目如何推进，项目实施验收，项目预算与核算……等等，都
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