近年来, 企业培训工作日益凸现其重要性和必要性。然而, 由于各方面的原因, 有的企业在培训中, 虽然花费了巨大的投入, 却没有达到预期的成效，这成为困扰HR的一大难题。

笔者在深圳航空杂志上看到一篇题为“培训是一件危险的事情”的文章，深有启发。基于此，本次分享主题定为“企业内训是件危险的事情？”，以期与广大阅读者探讨企业内训是件“危险的事情”的原因，并结合工作实际探讨企业内训的未来趋势……

企业内训根据其自身的行业特点和发展状况而“量身定制”的专门培训，课程以企业内部中高层管理人员为主要培训对象，授课老师、课程内容、教学方式均依据企业的培训需求灵活设置。 
    进行企业内训目的是在较短时间内提高公司管理水平的有效手段。内训课程在为学员带来系统的现代化管理知识的培训以外，为企业带来突出的附加价值，具有不可估量的效果。

规范的培训管理流程包括需求分析、规划设计、组织实施和成效评估等四个环节。现实中许多企业的培训管理者是“掐头去尾做中间”，将主要的精力放在组织学员受训上。典型的情况是：企业领导者感觉到自己企业的某些弱项，看到了培训的必要性，然后在没有对培训需求作清晰界定的情况下，就确定培训的具体内容，如课程、时间安排等，并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。问题在于所谓的“需要”仅仅是笼统的感觉而已，容易犯以下几个错误：受自身学识、眼界、经验的限制，对形势的误判；不正确的假设；错误的推理过程等。可以想象由此做出来的培训项目在其效果评估上难免大打折扣。

部分企业已经认识到明确培训需求的重要性，便开始向员工派发一些培训需求问卷。亳无疑问，这些是培训需求的重要来源。可按照ISO 10015培训质量管理标准，培训需求的真正根源在于能力落差，即所需要的能力减去实际能力。能力同时涉及组织和个人两个方面：对于前者，涉及组织目标、组织策略和组织效率等；对于后者，涉及工作分析、绩效考核和职业生涯设计等。培训管理的着眼点是实现组织和个人的双赢。因此，企业培训不仅仅是一种员工福利，而应是一种组织策略，是企业发展的要求。

企业培训的内容有知识、技能和态度。知识侧重概念理论，解决“是什么”的问题；技能侧重操作手法，解决“怎么做”问题。前者往往是学历教育的重心，企业培训的重心则应是后者。学历教育与企业培训的四个区别：

可有些企业管理者内心却是倾向于前者，觉得那才上档次。其实企业是最现实的，员

工最需要的也是解决工作问题的能力。

培训就是要通过最合适的方法让学员感知、理解、提升、运用，追求效果的最佳程度。

在实践中，从“知识获取”的目的看，案例教学法、研讨法和视听技术法更有效。

从“知识获取”的角度看，案例法、研讨法和角色扮演法较有效；

从“改变态度”的目的看，角色扮演法和研讨法更为有效；

从“分析能力”的角度看，案例法和模拟游戏法较为有效；

从“人际关系”的角度看，研讨法和角色扮演法比较有效。

对于学员来说，使用不同的培训方法会取得不同的效果。关于学习效率的保持率，有一个学习金字塔的规律，即在学习中学员实际操作得越多，则学习保持率会越高。

传统教育认为学习是一重外部的智力过程，通过这一过程，人们把知识储存在自己的大脑中。现代研究则表明：学习是一个学习者满足需要，争取达到自我目的、实现自我价值的过程。成人正是在这一点上比小孩有更大优势，因为他根据自我的经验有自己的需求和判断。在这一学习过程中，培训师不再是讲台上的传授者，而是一个带路人，一个指导者，他的职能概括起来主要有：

1. 诊断职能：在既定的环境中帮助学习者诊断具体的学习；

2. 计划职能：与学习者一起制定理想的系统学习计划；

3. 动机职能：创造一种条件，以便引起学习者的学习兴趣；

4. 方法职能：选择最有效的方法和技术，以展开最有效的学习；

5. 资源职能：提供必要的人力、物力资源，以便于从事最有效的学习；

6. 评价职能：帮助学习者评价学习活动的结果。