如今，越来越多的企业了解到收益管理的概念，但仅仅是了解概念并不够，还需要细致的工具。尽管国内主要航空公司都从美国Pros 公司进口了大型收益管理系统，但效果甚微。这就像买了一把好枪，却缺乏训练，打不上靶便把枪弃之一旁。训练不够，人才不够，怎么做得到“把适当的产品、在适当的时刻、用适当的价格卖给适当的顾客”？

　　集装箱港口：效率低下的配位中国集装箱码头吞吐量在过去10年里经历了高速增长，连续7 年居全球第一，全世界最大的4 个集装箱运输港口有3 个在中国。然而，码头的管理却与之很不相称。以深圳的赤湾港为例，2008 年赤湾港在52 公顷的堆场上，处理了591万个标箱，可是作为港口作业效率的重要指标，赤湾港的岸桥每小时只能装卸25 ～ 26 个标箱，大大低于世界上35 ～ 36 个标箱的先进水平。其中一个重要因素是港口堆场面积小，大量集装箱不得不往高处堆，以至常常出现重箱和空箱分别堆至六层和八层的情况。不难想象，先走的箱子压在下面，后走的堆到上面，翻箱倒柜的现象不可避免。赤湾港虽然购买了国外的计算机配位系统，但该系统主要针对箱高不超过3 层的欧美港口而设计，当集装箱高度达到6 层时，计算量大大增加，以致系统无法求解，不得不代之以人工配位。赤湾港繁忙时，人工配位比例达百分之六七十，错放箱子的可能性急剧上升，导致效率低下。其实，集装箱配位问题可以通过仿真模拟、计算翻箱指数得以较好的解决。除堆场配位问题外，国内港口在班轮停靠泊位位置、岸桥内拖车数目、闸口外拖车预约、场桥移动等方面也缺乏科学管理，失去了许多降低成本的机会。由于效率不高，班轮停泊港口时间延长，赤湾港的成本优势随之下降。而与赤湾港距离不远的香港国际货柜码头，实施精细化管理，使堆场容量增加15%，拖车周转时间缩短20%，场桥效率提高10% ～15%，岸桥效率提高30%，每年增加收入2 亿多美元。

银行：排队的苦恼 2007 年4 月，国家统计局上海调查总队对16 家银行的100 个网点的调查表明，银行客户平均等待时间为52分钟，平均等待时间超过30 分钟的银行有7 家。调查还发现，939个窗口中的490 个对私窗口有32.26% 空置。

造成这一问题的原因很简单：供求失配。银行顾客流量随时间不断变化，从全年看，春节前几个月最为繁忙。此外，每个月的月头和月尾、每周星期一和星期五的顾客流量也明显大于其他时段。图1是某银行全年各周业务量分布，显示出最高和最低流量相差10 倍以上。

不难看出，缓和银行排队过长问题的措施应包括：(1)引导顾客使用ATM，以分流柜台需求；(2)开展综合柜台服务，扩大服务能力；(3)提高根据需求安排机动服务的能力。然而，国内许多银行个人业务和公司业务柜台分离，周一至周五，柜台工作人员数量无异，以至需求和供应严重失配。如果在上海市调查的银行网点中实行综合柜台，减少空置柜台，顾客的平均等待时间会大幅度下降。根据排队理论，假设顾客到达为泊松过程(一种累计随机事件发生次数的最基本的独立增量过程)，平均每小时30人；每位银行出纳员平均每小时处理12 笔交易，交易时间为指数过程；当银行开放3 个窗口(综合窗口)时，顾客的平均等待时间为7分钟；倘若增加1 个窗口，则顾客平均等待时间降低1 分钟左右。因此，服务能力不高与需求不匹配是银行排队现象的症结。

解决银行排队问题并不难，但在国内大多数银行看来，这并不像利润目标、风险管理等问题那么重要。而那些重视排队现象的银行，对使供求关系相匹配的方法又不甚了解。当你看到那么多的银行仍然把公司和个人业务柜台分开，一些柜台排长队，另一些柜台人员闲置时，你就知道那里缺少的或是愿望，或是方法，或两者兼具。制造业：如何减少浪费 2007年，笔者参观了南方一家造纸厂，由于生产成本高，工厂处于亏损状态。该厂的现代造纸设备生产4 米多宽的高级烟盒用纸，但客户(烟厂)需要的纸张宽度远短于4 米，且长度不一，因此纸卷须根据客户需要进行切割，通常会剩下一些边角料。由于纸的价格较贵，减少边角料则意味着增加收入。管理人员知道这个道理，却不知如何减少浪费。笔者告诉他们，在有许多订单的时候，一个适当的数学规划模型能合理安排切割方案，把浪费减到最小。简单的计算表明，每卷纸平均减少1 厘米的边角料，工厂每年便可增加收入500 万元。这样一个几乎没有成本却可以有效提高收入的手段，工厂从未实行过，也很少有人思考过。

类似的问题在制造业企业中几乎处处可见。例如，作为世界最大的钢铁生产国，我国钢铁企业的原材料、辅助材料和成品的库存问题十分突出，库存成本占全部成本的比例很高。由于钢铁企业产能过剩，高库存已影响价格的回升。又如，对于迅速发展的网络产品来说，单价高、降价快，持有成本大大高于订货成本，但缺货成本往往更高，这是因为：(1)网络产品毛利率很高，断货造成的直接损失很大；(2)网络产品属于非独立需求的产品，如果其中某一个或几个环节的产品缺货，客户很可能不购买其他相关产品；(3)一旦由于缺货造成客户更换供应商，重新把客户争取回来的成本远远大于库存的成本。因此，改善预测水平、实现库存的精细管理是网络产品的制造业企业提高利润的重要手段。

制造业在我国经济中占有如此大的比重，如果制造业的管理能够实现从粗放到精细的转变，其意义远远超过成本和利润的范围，将重塑中国制造业在世界上的形象。