在通常的意义里，规模是衡量一个企业经营能力的指标，所以大部分情况下企业经营者都会把规模作为最重要的目标来追求。从经营的结果上看，我并不反对这样的认识，但是从经营的本质上来看，这样的认识是很有局限性的，规模作为经营基本元素之一，需要我们正确的认识和有效的运用。没有规模，就没有企业生存的位置，规模是企业存在的一个基础，因此我把规模定义为企业经营本质的基本元素之一。经营企业的人必须清醒地知道，规模的本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力，规模从本质上讲是竞争，而非顾客。

　　所以，需要澄清的是，第一，企业追求规模是为了有效地获得成本优势和市场影响力，而不是规模本身；第二，企业对于规模的认识需要在三个层面上做出努力，其一是生存规模，借助于生存规模，企业可以在市场中具有自己的生存空间，其二是竞争规模，企业借助于竞争规模获得市场占有率，使得企业能够在市场中具有相对的竞争优势，其三是发展规模，企业借助于发展规模获得行业的领先地位，可以整合产业价值链，让企业融入产业获得发展的空间，并延伸到自己从未延伸到的领域，生存规模、竞争规模和发展规模是企业需要获得的规模；第三，用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。衡量规模的标准并不是多少或者大小，更不是数量上的概念，衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概念。所以，规模必须是有效的，而不是最大的。[24]

　　如何理解规模

　　规模和利润之间如何平衡，一直是很多经理人必须面对的挑战。接近30年持续增长的中国市场，带来了认识上的一个误区，人们认为规模增长是活的市场领导者的根本途径，规模越大，利润越多，成功越大。所以在更多的人看来，规模和利润是没有矛盾的，甚至更有人直接认为，有了规模就有了一切。但是随着竞争的深化，特别是技术和创新带来的变化，让人们更加清晰地看到，规模和利润之间并不是完全正相关，而更加可以确定的是：如果企业陷入规模和利润的正相关关系中，就会忽略一个关键因素，这个关键因素就是"顾客"。

　　三株就是这样一个例子。这家口服液企业为了在市场中占据统治地位，不断扩大规模，扩充销售队伍，开辟大片的市场，人们可以在很多乡村和城镇看到"三株口服液"的广告，可以看到销售队伍的开发，为了吸引顾客、扩大市场，它们做出了极大的努力。但是，三株恰恰没有关注到和顾客有效的沟通，没有关注到广告和顾客需求之间需要产品来连接而不仅仅是销售，虽然三株已经取得了足够的规模，但是当顾客对于其产品有了疑惑的时候，三株的规模并没有能够帮助它逃离困境。

　　彩电业备受推崇的长虹彩电，在20世纪80年代到90年代，也是规模追随者。在80年代中后期，长虹已经具有了接近1 000万台的销量，占据了中国市场的大半份额，为了做到这一点，长虹多次降价。在这样的情况下，康佳、TCL两家彩电生产厂家，也不甘示弱，开始效仿，这样一来，消费者也开始不断通过比较厂家价格来获取较低的价格，这使得整个行业彩电制造商价格战不断升级。但是，我们都很清楚，调整价格相对于降低成本来说会容易很多，但当成本不能够维系持续低价的时候，企业也就失去了竞争的能力。而因为无法给顾客提供独特的价值，这些企业没有能力在顾客层面上与其他同行区分开来，反而想通过规模的力量来区分。但是，一番竞争的结果是，这三个彩电制造商都没有取得足够的市场能力实现持续发展。

　　而备受关注的中国汽车制造业，会否和中国家电产业一样，陷入规模的泥潭，让我不得不萌生出担心。仅以中国汽车制造业中的比亚迪发展做例子，就可以表明我所担心的事情的发生并非杞人忧天。比亚迪在之前几年的高速扩张规模之后陷入阵痛，公司在2011年不得不宣布大量裁员，调整产品结构，并改造销售渠道以及销售策略，用王传福自己的总结来说，就是盲目扩张惹的祸。[25,26]

　　在经历了追求规模的20多年的发展之后，经验和教训要求管理者从一个简单的问题重新开始思考：规模比企业的持续发展更重要么？这个问题好像不难回答，但是中国企业在实际的操作中，依然会为了追求规模而忽视企业的可持续发展。如果我们仔细想想，规模如何产生，这个问题就不难回答。并不是规模越大越好，这是一个真实的道理：追求规模而忽略甚至偏离了原有的定位，忽略了顾客价值，最终会失去市场。但是越大越好的思想在很多经理人的头脑里根深蒂固，乔治梅森大学的经济学家汤姆•鲁斯蒂奇说过这样一段话："如果让他们拍着胸脯说自己是最赚钱的企业，他们会感到难为情。也许说自己拥有最大的市场份额会更心安理得，尤其是当它们没那么赚钱的时候。"[27]这段话也许能够解释为什么大家会热衷于规模，觉得越大越好。其实，对于顾客而言，规模的大小并不是他们所真正关心的，顾客真正关心的还是企业为顾客带来什么样的价值，并且要能够感受到这些价值。

　　规模真的有魅力吗

　　人们之所以追求规模，是因为很多人都自然而然地认为"规模"具有下述魅力。

　魅力一：规模可以带来领导者地位和市场权力。从理论上将，规模大的企业的确可以确定市场定价，可以影响整个市场，使得小企业必须跟随。但是现实的市场并不完全如此。价格和市场地位是由市场来决定的，而不是由规模来决定的。没有一家企业强大到能够击退全世界的竞争对手，自封的"市场主导者"不过是自欺欺人罢了。

　　魅力二：规模自然会带来更高的回报率。很多人认为随着市场份额的扩大，利润也会提高，但是这却是错误的观点。的确，有一些规模大的公司比其主要的竞争对手赚钱要多，但是多数情况下却并非如此，高利润并非大规模的自动结果，甚至在某些行业，规模并不是确定公司赢利能力的合理标准。请记住，温德米尔调查结果显示：70％赚钱的公司并不是那些拥有最大规模的公司。

　　魅力三：规模经济起作用。也就是说，产量越大，单位价格就越低。这个观点看起来也没有什么不对，只是我们需要更深入的理解，才能够了解到规模经济的本质意义是什么，是否有规模，就一定经济。其实较高的规模不会自动产生规模经济。多数公司的管理层费尽心思扩大规模，并认为规模经济会随之而来。曾经担任哈佛商学院教授的杰克•海伊说："他们以为市场份额是获得规模经济的手段，其实不是。"因为一家大公司可能会从供应商那里赢得一些优惠，但是供应商可能会拒绝公司提出的降低成本的要求，因为他们认为一家大公司是不在乎多花些这点小钱的（这要视公司和它的供应商力量强弱而定，如果在一家公司可供选择的供应商比较多的情况下，那么一定会存在比价上的竞争）。况且，在经济学家那里我们还知道另外一个概念"规模不经济"，随着公司规模的扩大，会增加管理人员，增加其他开支在如提高培训费用、开办新的业务等方面。

　　上面这三个就是被称为规模魅力的观点，经过分析我们已经知道这些理解都是一种误解，并不是对于规模的合理的客观的认识。还有一点需要人们重视的就是：巨大的企业规模对招募优秀经理并不见得有利，大型企业获得优秀人才的原因，是其建立了充满活力、开明的企业文化，而不是规模本身的魅力。杰克•韦尔奇就明确地说过：吸引优秀经理人的不是企业的规模，而是积极健康的企业文化。

　　规模的本质是竞争而不是顾客

　　回顾企业发展的历史，需要承认在一个时期里，企业规模越大，批量越大，成本越低，收入越多，就可以有更多的资金投入研发，随之而来的就是产品品质得到进一步提高，以及制造的进一步改善，数量单位的增加使得单位成本下降，规模似乎牢牢地把顾客给吸引住了，因为大规模营造出了一种长盛不衰的假象，增强了人们对品牌的信任程度。在这个时期，的确规模越大越好，因为规模越大意味着：成本更低，利润更高，创新更易，品质越好。但是为什么在今天，规模大的企业却无法获得这些优势了呢？

　　因为时代变了。早期规模能够带来优势，是因为市场处在需大于求的阶段。这些大企业鲜有竞争对手，它们拥有大量的订单，在这个时候，首要的任务就是尽可能多地生产产品以满足市场需求，此时市场是基于需要，而非基于价值。另外，在这个时期，顾客相对于大企业来说力量是非常弱小的，根本没有任何话语权，只有接受大企业的判断。但是，随着技术革命的到来，规模的神话被打破。

　　第一，竞争环境的改变打破了顾客和企业之间的力量平衡。现在，市场开始处于供大于求的状态，顾客服务和提高生产能力的重要性开始有所改变，顾客的权力开始超越生产者的权力，顾客开始具有话语权。

　　第二，细分市场成为现实。市场进一步细分、细化，不同类型的顾客，不同需求的选择，使顾客要求得到为自己设计的产品，而不是大规模的"统一的产品"。服务成为关键性的竞争优势，那些曾经单纯依靠规模发家的企业也开始改善自己的策略，否则就会失去市场。

　　第三，技术改变市场结构。科技的进步，使得赢利模式开始发生根本性的变化，以往用规模来获得市场占有率的格局，开始受到技术带来的冲击，因为技术，使得规模效益慢慢移向那些小企业了。

　　时代改变要求我们必须调整企业的导向，从规模导向调整到顾客导向上来。和20世纪比较，今天全球市场出现的变化更为激烈和复杂，科技和资本投资出现历史性飞跃，众多风险投资企业拥有巨大的资本，使市场准入的门槛大大降低，自由贸易和经济全球化造就了一批新生的竞争力量，而且在大部分行业里，生产能力大于现有的实际需求，所有这些市场要素已经发生了根本变化，所以如果再以规模为导向，就违背了市场的现实。因为规模的本质是竞争，而不是顾客。如果要回到正确的立场上来，杰克•韦尔奇给了我们明确的答案：

　　我们经常衡量各种指标，实际上却什么也没弄明白。一家企业需要对三件事情做出评估衡量：客户满意度、员工满意度和现金流。如果你的客户满意度提高了，那么你在全球市场的份额肯定会随之提高。如果你的员工满意度提高了，就会改进生产效率，改进质量，激发自豪感，刺激创造力。而现金流相当于一个企业的脉搏，是一家企业最最重要的体征。

　单纯规模增长导致增长"极限"

　　经过第二次世界大战（以下简称"二战"）后几十年的努力，日本打造了精益求精、以质量为生命的"日本制造"。丰田汽车作为"日本制造"最闪亮的一颗明珠，2008年取代通用汽车，成为全球最大的汽车制造商，创造了"丰田不败"的神话。但是，刚刚成为汽车行业规模第一不到一年，丰田就连续在设计和质量环节暴露出缺陷。2009年9月末至今，日本丰田汽车公司接连曝出油门踏板、驾驶座脚垫、刹车系统存在缺陷的问题，先后宣布在全球范围内召回多款车型合计850万辆。如此罕见的大规模、全球性的召回还在继续。在中国，自正式实施召回制度以来的6年间，日系车合资公司在华召回的车辆已超过240万辆，占召回总量的八成。如此频繁且大规模的召回，已经引发了消费者对丰田乃至整个日系车的信任危机。

　　2010年3月1日下午，丰田汽车总裁丰田章男在北京举行说明会，向中国消费者鞠躬道歉，以下是丰田章男发言的摘录（丰田官方网站）[28]：

　　丰田认为，对于发生的问题，作为汽车厂商来说重要的是不隐瞒事实，把顾客安全放在第一，遵照当地法律采取适当的市场对策。并且，更重要的是深挖问题真因，防止再次发生。丰田公司发生这些问题的背景，与过去几年来持续高速发展自己的业务有一定的关系。企业的增长速度过快，可是员工和组织结构的成长跟不上，导致这么多问题出现，我们已经深刻反省了这些问题。换句话讲，我们正在反省是不是已经超越了丰田自身能力的高速发展，使丰田一直以来最为重视的对于造物、造车的苛求而有所疏忽呢。今后，我们将进一步强化'安全'、'质量'体系，正如刚才介绍的措施以及对相关部位进行技术改善，同时，也要探讨如何进一步强化质量管理。对于丰田来说，顾客第一。要做到这一点，提供受大家喜爱的汽车，并确保汽车的安全性能和质量则是最重要的。下面，我向大家说明具体的改善措施，关于如何加强质量管理这一点，我认为应该回归到'顾客第一'的原点，改善迄今为止的方法和流程……以上这些就是我们为了尽早挽回消费者信心，全力改善'安全'、'质量'而采取的措施。重新审视工作方法、人才培养方法，虚心倾听顾客的声音，把安全性和质量放在第一位，为了能够使'制造高品质的汽车'早日恢复而加倍努力。

　　我相信丰田章男的反省以及改善的行动都是真实可行的，也许我们还不能够评价此次召回事件对于丰田发展的影响最终会带来什么结果。然而丰田召回事件本身所引发的思考，却可以让我们明白，这不仅仅是质量的问题，而是如何看待增长以及用何种方式实现增长的问题。

　　记得在看日本一桥大学国际企业研究院教授大园惠美、野中郁次朗、竹内弘高等人写的《丰田成功的秘密》一书的时候[29]，看到IBM首席执行官对于这本书的评价："对于想了解有关创新、差异竞争及增长的真正源泉的管理者，这是一本必读书。"而在我看完整本书的时候，也非常认同这个评价，因为丰田公司之所以能够成功的秘密之一就是：奉行创始人哲学。怎样才能够使丰田在扩张力的驱动下免于因过分膨胀而爆裂，是丰田创始人自始至终关注的核心问题，为此形成了一套哲学来凝聚员工、经销商和供应商。丰田创始人哲学是：

　　• 明天要比今天更好；

　　• 人人都能成功；

　　• 客户第一、经销商第二、生产商最后；

　　• 现场现物原则（即从源头处了解，掌握第一手信息）。

　　上面的每一条富有哲学意义的原则都起到了在公司内部将高管、同事、合作伙伴以及机构成员价值观相协调一致的作用，这种价值体系历经多年，让丰田能够在高速发展的同时，展示核心的价值。"我相信，'顾客支持着丰田'这种观点是我们进步的牢固根基。"丰田章一郎这样说。倾听顾客声音的能力将丰田与其他汽车厂商区分开来，始终走在行业的前列。

　　但是，透过丰田章男的言语发现丰田在最近的发展中遗忘了"创始人哲学"，包括丰田章男及其员工在内的所有丰田人的价值理念已经逐渐变为追求企业的利益和规模，这与丰田原本的以顾客价值为导向的价值理念相违背。而原来丰田之所以具备良好的组织绩效正是因为丰田全员拥有并践行了丰田以顾客价值为导向的组织精神，即丰田章男提及的"造物"、"造人"、"造钱"的丰田精神，"造物"是指为顾客提供优质的产品，"造人"是指培养一大批信仰丰田精神的员工，在"造人"和"造物"的基础之上，丰田才能为自己"造钱"，即追求金钱和规模是满足顾客价值之后的事情，而不是目的。丰田的使命应当是"造车"，而承担造车使命的是正是丰田人，所以在丰田的组织精神当中，"造人"处于核心地位，今天正是因为丰田人和丰田精神在契合度上的下降导致丰田在对于顾客的表现上由"精益制造"变为了"质量召回"，而事实上，比召回丰田汽车更重要的是，召回丰田全员本该拥有和践行的丰田精神—丰田创始人哲学。

　　企业的增长并不是一个规模和速度的问题，而是如何与顾客走在一起的问题，从市场、资源以及技术，特别是人的创造能力而言，企业不断地提升自己，获得增长是显而易见的。然而世界最大的100家公司，在经历了不到100年的时间里，能够还具有这样强劲的竞争位置不到20家，而其中大约40％的企业甚至已经不复存在。在这些企业还具有相对领先的位置的时候，它们的规模和资源也同样具有优势，但是现在为什么不存在了，淘汰它们的一定是顾客，不是其他的原因。相反，我们也必须承认一个事实：没有哪一家公司规模大到不能够再有增长，所有的行业都是增长的行业，或者更确切地说，在任何行业都有保持强劲增长的企业。因此，从实践和理论的意义上说，企业增长是一个根本性的课题，问题的关键是：为什么有些企业的增长会停滞？

　　事实上，我不能够预测企业增长的终结会以什么方式出现，增长的终结也会以很多种方式出现，它可能是一种崩溃的方式发生，也可能以一种渐变的方式出现；也可能因为技术更替，或者市场格局的重新调整；甚至更换领导人，或者战略调整都会导致增长的终结。但是如果我们需要寻找到最终极的原因，就是顾客选择了离开这个企业。20世纪80年代，沃尔沃因全球公司（Wolverine Worldwide Company）以其无所不在的产品暇步士（Hush Puppies）实际上垄断了休闲鞋市场，可是今天，沃尔沃因全球公司在休闲鞋这一市场已经显得无足轻重了，因为它们再也发现不了更大的增长机会，它们丧失了对于顾客需求的判断。而当沃尔沃因全球公司不断萎缩的时候，耐克公司则通过开发特定的运动鞋创造出了新的细分市场来满足顾客需求，从这个"成熟的市场"获得了每年超过19％的收入增长率。

　　如果回顾微软成长的历程，会更容易理解这一点。当计算机硬件制造商试图利用特有的操作系统和设计留住顾客的时候，比尔•盖茨则通过任何电脑生产商均可便宜地得到授权安装的、界面友好的操作系统大大拓展了市场，因为这正是顾客所需要的东西。微软公司并不是全身心地关注产品，而是致力于满足顾客需求，它不是试图保护自己已经拥有的产品和市场，而是根据人们的潜在需求不断地革新自己的产品，其结果是，微软公司比任何其他公司对计算机行业增长的推动作用都大。然而，在短短的两年时间里，一个新的市场力量—互联网冲进竞争的格局，互联网的爆炸性增长和其难以想象的潜力带来了一系列全新的顾客需求，比尔•盖茨却错误地估计了其重要性，结果微软公司遭遇到了增长的危机。1995年，比尔•盖茨在一次演讲中承认他没有理解到在互联网环境下顾客真正的需求。当他认识到这一点之后，他把互联网作为自己最优先考虑的公司事务，一年之内，他都会尽其所能追求互联网市场的新机遇，结果微软公司重又获得强劲增长。

　　沿着丰田召回事件展开思考，还是会把我引到2008年所发生的"三聚氰胺"事件，这一事件所导致的最惨痛的结果是"结石宝宝"一生的痛苦，而三鹿公司所付出的代价是被顾客遗弃，不复存在。人们可以从各个角度剖析这个事件，但是无论从哪一个角度去分析，最终的关键依然是这个产业链条中，缺失了对于顾客价值的尊重，依然是单纯地追求规模的增长必然会导致增长停滞。追求规模增长而丧失了对于顾客价值真正信仰的企业，也一定丧失了增长的源泉。