企业的项目化改制是提高企业管理效率，合理利用资源，以及提高执行力的有效手段。但在项目化改制过程中，难以避免的会出现一段相对混乱的时期，主要表现在内部流程混乱、责权相对模糊等等问题，最主要的结果就是项目的成功率不高，难以在有限的成本、进度之内达成项目目标。所以如何在项目化的初期，对项目的健康度进行监控，尽可能地保证项目的成功，成为进一步规范化内部流程的基础与衡量标准。
     项目的健康度不同于项目的状态，后者是在操作层面上判断项目的进度、成本、绩效等一系列指标，反映项目的当前进展状况。而前者则在宏观层面上反映了项目的发展趋势，以及最终取得成功的概率。在许多项目化管理非常成熟的企业中，管理层往往是通过健康度，而不是状态来宏观地把握项目的运行，确保企业战略目标的实现。
     与人的健康一样，项目的健康也体现在一些关键的指标上。我们经常从七个层面来对项目健康进行检查与判断。这七个层面包括干系人、项目范围的控制、进度的可控性、项目目标的清晰性、风险的认知、团队的士气以及执行机构的利益。这七个关键指标构成了项目进展的红绿灯，直接反映项目的整体趋势，和最终成功的可能性。
     与项目状态不同，这七个指标反映的是项目的本质。“干系人”在项目中有不同的利益与目标。协调一致的干系人利益直接决定了项目团队的执行能力，以及对项目方向的宏观把握。反之则会带来各种负面影响，如消极怠工、缺乏资源、得不到管理层支持等等。“项目范围”直接构成项目的基线，其与“进度”的控制紧密关联。有很多当前状态良好的项目却从开始时便注定要失败，原因就在于范围定义的不清晰，以及进度的不可控性。有很多看似合理的协议条款，比如“满足用户应用需求”，最终成为项目失败的根源，其原因便在于其的不可操作性。而过于先进的技术、不熟悉的供货渠道等原因，直接导致进度的不可控性。
     对“风险”的管理直接反映了一个企业在项目管理上的成熟程度。积极、主动、有计划的风险管理可以在最大程度上将项目的不确定因素转化为确定因素，并为未知的风险预留足够的资源。而未知风险会比已知风险对项目成功造成更大的威胁。企业以及项目团队对风险的重视程度，以及应对的计划性都直接影响项目最终成功的可能性。
     另一个重要的指标是关于项目的业务目标。任何一个项目都有其存在的必要性，而这一根本因素在项目执行的过程中也不是一成不变的。对这一目标的共同理解可以直接影响团队的工作重点，计划的制定以及技术方案的选择。最为典型的例子是，过于追求技术的先进性经常会背离业务目标的需要，导致不必要的成本提高和风险的增加。
     团队士气同样是项目经理必须关注的重要指标，一个缺乏信任，没有有效沟通的项目队伍是很难应对复杂的项目需求的。最后，项目执行结构的利益应该被充分重视，这包括了项目团队、下包商、供应商、以及其它合作方。除经济利益外，技能的培养、经验的积累等等都应被充分的考虑。
     对这七个健康度的评估应该贯穿项目始终，从启动阶段直到收尾阶段，公司管理层都可以通过这一手段有效地跟踪项目进展，判断项目是否有机会最终在业务目标、进度、成本等各方面都取得成功。它所构成的系统如同汽车的仪表盘，当驾驶汽车行进时，除了正常驾驶以外，还应该通过仪表盘关心汽车本身的状况，而这恰恰是能否最终到达目的地的根本保障。