（市场营销类）

    俗话说“智者千虑，必有一失”。在市场竞争日趋激烈和全球经济一体化的今天，许多赫赫有名的企业也免不了有“惨败”的时候。收集一部分经典案例，认真对比分析和借鉴失败教训，可以避免重蹈覆辙：

1.墨守成规，福特公司濒临倒闭
　　在福特居美国汽车工业之首的龙头老大地位时，它的对手们(29家汽车公司)联合起来向它展开进攻。它们在内部推行专业化、制度化科学管理的同时，采用了多品牌、多品种的产品特色化策略，先后推出多款车型，但亨利·福特根本不以为然。每次通用汽车公司推出一个新型号，福特就以降价来应对。从1920年到1924年，共降价8次，长期的降价经营使福特公司利润率已经很低，在继续降价余地很小的情况下，T型福特车走到了尽头，进入长期亏损的阶段。
　　眼看着通用汽车一点一点地蚕食福特的汽车市场，福特公司内许多人都非常着急，希望亨利·福特能够及时调整策略，按顾客需求重新设计产品。但是这些合理建议都遭到了福特的拒绝。按当时福特汽车公司的雄厚基础，要回应通用等竞争者的挑战并非难事，只需在生产流程、组织设计、产品观念做相应的调整，就可以继续保持老大的地位。但是，这对于把流水线视为最高理想境界的亨利·福特来说，是绝对不愿意看到的。亨利·福特的理念是在产品的制造环节上追求最高效率，面对出现的多样化问题，他只寄希望在现在固定的框架下去解决。为此，福特冻结了产品技术，拒绝了一切试图改善T型车的建议。
　　此后近30年中，任何对福特车型提改革建议的人都在福特石墙一样的顽固面前碰了壁。其结果是福特车的销售额不断下降，福特帝国不断崩塌，这些又使得老福特变得越来越孤僻，越来越听不进不同意见。有才华的人们纷纷离去，身边的圈子越来越窄，外部新鲜的信息越来越难传入福特的耳中。到1946年福特公司的亏损已达到每月1000万美元，只是因为第二次世界大战，政府的订货才使福特公司免遭倒闭的噩运。
　　　　
2.忽视市场变化，铱星陨落雪花飘零
　　铱星公司是美国著名卫星移动通讯企业。作为卫星移动通讯业的开拓者，铱星公司曾耗资50亿美元，花费12年时间研发出了由66颗低地球轨道卫星组成的移动通讯网络，从而使用户可以随时随地进行通信联络。但自从1998年11月投放市场以来，由于铱星手机和服务费昂贵的原因，该公司客户一直稀少，到1999年8月，只有2万家用户，而铱星的盈亏平衡点为65万用户。在苦苦经营无法偿还巨额债务的情况下，不得不于1999年8月12日向法院申请破产保护。
　　依星公司破产的重要原因是缺乏市场导向，忽视市场需求的变化，漠视普通移动电话的竞争威胁。由于普通移动电话突飞猛进的发展，普通手机的价格和话费的急剧下跌，普通移动电话很快就飞入寻常百姓家成为大众化商品。美国电子产品市场信息公司的统计显示，1998年全球普通移动电话的销售量达到了1.63亿部，比1997年增加了51%。而铱星公司自恃技术先进，富于创新，低估竞争产品及价格对公司市场地位的影响，结果导致破产。
　　“雪花”原是北京一家驰名全国的电器品牌，为了引进外资和先进技术设备，于上世纪90年代中期与美国惠而浦公司合资。那时绿色环保的观念刚刚在中国耐用消费品市场出现，但是惠而浦公司认为，中国消费者不可能在短时间内认识并接受这一新型产品，于是在技术、原材料和设备等多方面都没有满足绿色无氟冰箱的产品开发和市场开发需要，仍然大量集中生产含氟冰箱供应市场。而与此同时，其他许多厂商都在紧锣密鼓地进行无氟冰箱的开发，几乎是在一夜之间，许多品牌都先后推出了绿色环保的无氟冰箱，并迅速被广大消费者认可和接受，并成为市场的主导品种。而“雪花”由于对市场需求的认识不足，不仅蒙受了巨大的经济损失，也最终使这一合资企业宣告解散。

3.丧失核心技术，“万燕”竹篮打水一场空
　　1993年9月，广东江门“万燕”公司研发生产出世界第一台家庭VCD，就连电子工业发达的日本、美国都要参照“万燕”研制的VCD来生产。但仅仅两年的时间，拥有这项领先技术的“万燕”就淹没于同行业的激烈竞争中，从“先驱”成为“先烈”，其市场份额从100%跌到2%。原因出在哪里？
　　原来，“万燕”发明VCD机之后，没有及时申请专利，产品上市后被国内外的企业纷纷仿制。由于这些厂家在技术上以较少的投入进入VCD行业，因此有充足的资金进行市场开发。而“万燕”面对群起的竞争对手，却没有保护自己的盾牌。在资金上，“万燕”在前期研究开发的投入是1600万美元，当时，中国老百姓对VCD的认识几乎为零，为开发市场，“万燕”又投入了2000万元，由于前期投入太多，“万燕”已难堪重负。资金的短缺使得“万燕”寸步难行。在市场开发上，“万燕”起步阶段，对市场营销经验不足，没有重视产品的市场运作，资金主要沉淀于技术开发和市场开拓阶段。与“爱多”等品牌花巨资投放广告制造声势相比，“万燕”的市场营销显得力不从心，未成声势，市场份额被蚕食殆尽，最后落得为他人作嫁衣裳。
　　　　
4.缺乏科学管理，“红高粱”在快速复制中昙花一现
　　“红高粱”快餐店最早于1995年4月在郑州二七广场开张营业。开业不久，这个不足100平方米的弹丸小店日营业额便从2000元窜升至3万元。7家分店从开始东借西凑的44万元启动资金滚动到500多万元，时间只用了短短的8个月。如此迅速的成功，使得“红高粱”的经营者乔赢的理想迅速放大。
　　1995年底，乔赢不顾公司其他人的反对，只身一人携200万元进京，安营扎寨到了北京房租最惊人的一个地方：距麦当劳王府井店22米的王府井入口处，日租金为每平方米近7美元。这个别人认为是“自杀价”的价格，乔赢却咬定是“广告价”，“哪怕我一年亏损100万元，我占住了这个要地，相当于做了一个1000万元的广告！”1996年5月，“红高粱”王府井分店开张营业。“红高粱挑战麦当劳”、“大碗面叫板汉堡包”之类的新闻炸开了锅，“红高粱”名声大噪，乔赢一夜之间成为众星捧月的新闻主角。
　　广告效应使得“红高粱”一亮相北京即宾客盈门。如此高的房租，在北京的第一年仍然有利润。乔赢由此更认定这是个成功的开始。于是，“红高粱”在全国20个城市铺开了。由于盲目扩张，人力不足，资金流转紧张，管理失控，乔赢很快陷入疲于招架的困境之中。为摆脱困境，他曾请研究连锁经营的专家前来出谋划策，得到的答案是：规模还不够大，连锁的规律就是要快速扩张，这样才能降低成本，增加利润。就这样，在一片“复制、复制、尽快复制”的催促声中，公司投资兴建的海口店、天津东站店、深圳店、郑州建设路店、北京店、郑州二七店等相继倒闭。负债总额已高达3600万元的河南“红高粱”烩面有限公司也于1998年破产。
　　　　
5.一着不慎，索尼公司将录像机市场拱手相让
　　自上世纪50年代起，索尼公司便开始了一次又一次冒风险的技术革新，从磁带录音机到晶体管收音机直至彩色电视机，索尼都获得了成功。
　　但是当全世界的录像机生产厂家都在转向VHS制式的时候，索尼仍然抱住它的BETAMXA制式不放。索尼的录像机比其他牌号的录像机足足早了一年问世。本来，索尼有其技术、市场方面的优势，但是，松下电器公司推出了它的VHS家用录像系统。索尼忽视了放映时间长会对消费者吸引力更大的问题，而VHS恰恰在这点上胜过了索尼。更要命的是索尼在法律上的失误--在经销方面，索尼不愿出售他的录像机生产专利；而松下则一上市就出售它的专利，认为这样会使它的产品成为标准产品。事实果然如此。决策上的失误使索尼失去了独占魁首的地位，松下成了录像机的霸王。

          （未完待续）