本文将通过商业模式的三大经典案例来帮助各位进一步理解商业模式，增加对商业模式这一抽象概念的感性认识。

　百丽鞋业，中国零售市值之王

相信很多的女性顾客对百丽公司都非常了解，这家公司在中国拥有品牌女鞋前10名中的4个自有品牌，百丽、天美意、思加图、他她。同时，它还拥有30余个国际知名品牌的中国代理经销权。百丽公司的鞋业综合毛利率达到了非常惊人的62％，很多高科技企业家当听说百丽卖鞋的毛利率达到62％以后都非常吃惊，甚至觉得自己白干了。这里我们还要提醒一点，对毛利率很多企业家往往算错了，所谓毛利率等于毛利除以收入，而不是除以成本。有很多企业家讲，毛利率200％、300％就是除错了，除以成本了。所以，当你把毛利率除以收入时，62％的毛利率是相当高的利润率了。

卖鞋的利润，真的就有可能比一个组装导弹的要高，我们过去讲“卖茶叶蛋的比卖导弹的利润还高”，当时被当作不正常的现象进行批评。其实，如果从市场经济的规律来讲，零售环节的利润就是高于组装生产，所以从这个角度讲，卖鞋的利润就可能比组装导弹的利润要高。当然这里只是指组装导弹，如果是导弹的研发那么利润会更高。所以在市场经济规律下，研发、零售、服务的利润相对更高，而组装、生产、批发环节的利润通常相对更低。

为什么百丽公司能够实现这么高的毛利率？原因在于它在零售终端实现了控盘。据统计数据表明，中国品牌女鞋销量的71％来自于百货商场，而百丽通过它进入到销量前10名的4个自有品牌（实际上它有6个自有品牌）、30余个国际品牌在百货商场内开设独立专柜，就牢牢控制了百货商场零售终端。在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百丽公司。

我们曾经听到很多女性顾客说，我不喜欢百丽，但我喜欢思加图，其实，女性顾客选来选去还是在选百丽旗下的产品。过去俗话讲“孙悟空你再能干，也跳不出如来佛祖的手掌心”，今天，“我们女同志再能挑，你也跳不出百丽的手掌心”，选来选去全是百丽旗下的品牌。“百丽”（Belle）这个名词来自于法文，“美人”的意思，所以“百丽”也就是“美人鞋”，如今，不仅女同志逃不出百丽公司的手掌心了，男同志也很快逃不出百丽公司手掌心了，因为百丽公司收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。当百丽公司在百货商场控盘零售终端以后，一个顾客走进百货商场选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。所以，在这种情况下，对于百丽公司来讲，它并不是在依靠某一个单一产品，而是在发挥“商业模式的力量”。

正如著名管理学大师彼得·德鲁克所言：“21世纪企业的竞争，不再是产品与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”百丽公司就是非常经典地体现了这样一个企业经营理念。百丽公司的广告投放很少，不像奥康、红蜻蜓公司广告满天飞，这样的企业看似默默无闻，但其实它牢牢地控制了零售终端，控制了鞋业市场。

就像我们之前所讲的，企业打广告、抓生产，是在“造坦克大炮”，红蜻蜓鞋业的广告覆盖满天飞，百丽公司在干吗？在造“核武器”，在造“原子弹”，从广告投放角度而言默默无闻，但是牢牢地控制了主动权，控制了宝贵的零售终端。各位读者有兴趣可以去百货商场的女鞋区看看，少则1/3、多则1/2的女鞋专柜都归属于百丽公司，所以，当百丽公司控制住销量最大的百货商场零售终端后，它就会牢牢地控制住消费者，于是百丽可以获得62％的高毛利率。同时，各位读者可以试想百丽这样的盈利状况是否可以持续很多年，还是说像很多公司那样可能明年就不赚钱了？百丽公司的毛利润是传统卖鞋公司的10倍，按照目前的态势完全可能持续10年，因为它牢牢地控制了终端，这个零售终端后来者根本没有机会拿到，不仅做鞋业的拿不到这些零售终端，甚至做其他产品的也拿不到这些零售终端。比方说你有个很好的产品，利润也很高，信誉也很好，想摆进百货商场一楼，但是确实没有机会了，因为百丽公司不会把这黄金地盘让给你！由此透过现象看本质，连锁行业的本质是什么？为什么风险投资看见连锁项目就很关注，风险投资就叫“风投”，为什么叫做“风投”？就是看见好项目就疯了。其中往往能够让“风投”疯了的项目就是“连锁”。为什么风险投资看到连锁就会发疯？原因就是连锁业的本质就是“房地产”。当百丽公司把百货商场零售柜台牢牢地占据之后，后来者就没有机会了，当百丽公司有了“房地产”独特的稀缺性后，它就有了“定价权”，所以，百丽公司可以获得62％的毛利率，而且可以10年长期控制高利润。

中国的房地产公司看似赚了钱，其实并未赚到大钱，因为房地产公司很难对接资本市场。为什么中国房地产公司很难向资本市场发展呢？因为中国房地产公司商业模式是简单而粗暴的，缺乏连续性，其模式就是买地、盖楼、卖楼、结束，每个项目重新来过一遍，这样的模式资本市场不喜欢。但是反过来说，全世界超过40％的项目最终的利润来源恰恰就是房地产，或者40％的项目利润来源当中的核心支撑点来自于房地产，百丽公司就是典型的案例。

百丽公司的本质就是一个“类房地产企业”，麦当劳公司的利润来源于什么呢？出乎多数读者的意料，麦当劳公司的利润主要来源于房地产，而不是汉堡。中国的房地产公司商业模式简单而粗暴，而超过40％的项目当中，主要的利润支撑点又恰恰就在房地产，这值得中国每一家房地产公司的管理者深思。企业的商业模式有没有把房地产当成一个支撑点？当成一个关键要素？连锁业的本质就是房地产，就是类似于房地产，所以它比较容易找到这个支撑点，而其他的产业呢，能不能找到这样一个支撑点？这值得每一位企业的管理者深入思考与探索。

百丽公司不仅牢牢地控制了百货商场的零售终端，同时也善于通过资本运作来扩大零售终端的优势。鞋业公司往往现金流不错，很多鞋业公司自认为不缺钱，往往不屑于与风险投资对接，而百丽公司并没有这样狭隘地思考，融资并不是单纯“融资金”，更是“融资源”。百丽公司在融得摩根士丹利和鼎晖基金的风险投资之后进入了企业发展的快车道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市当天募集资金近100亿人民币，股票市值达到了将近800亿人民币，国美市值才360亿，一个卖鞋的市值超过了国美，也被称之为“鞋业国美”。为什么它的市值会超过国美呢？因为它的毛利率非常高，而国美的毛利率却比较低。

今天的百丽公司能达到什么样的营收规模呢？相信超出了很多人的预期。这样一个默默无闻的庞然大物，截至2008年，销售额已突破178亿元，规范化后的税后净利润已突破22亿元，税后净利润率大概在12％左右。这样一个庞然大物，在过去的两年里依然保持高速发展，其中相当大的因素就是不断并购。百丽公司在上市以后，38亿元收购了Fila，6亿元收购妙丽，16亿元收购江苏森达，15亿元收购香港上市公司美丽宝，美丽宝本身就有多品牌的鞋业，所以进一步扩充了百丽公司的零售控制力。百丽公司依然在快速增长，虽然它已经是一个价值将近200亿的公司。这样的增长就源自于百丽公司牢牢地控制了百货商场这样一个占着中国品牌女鞋销量71％的黄金地段，它用1/3甚至1/2的柜台来控制百货商场的零售终端柜台。百货商场动辄几万平方米的投入，但最终发现其实是给百丽公司开的，百丽鞋业现在已经有7 000个零售终端，百丽公司同时是服装零售大鳄，已经有3 000余个零售终端，所以百丽已经有10 000个左右的零售终端。百丽公司，与其说是一个卖鞋的公司，不如更准确地说它是一家零售连锁企业，而它的成功本质就是“类房地产”。

百丽已经取得了如此成就，有没有哪家公司的商业模式发展更为迅猛？

我们通过几个案例来理解如何通过推翻传统的“假设与前提”来进行商业模式的创新。

如果我们假设“任何媒体都一定需要内容”，那就不会有分众传媒，这样一个5年时间里就在挑战传统媒体巨人——中央电视台的新媒体。分众传媒正是颠覆和推翻了“任何媒体都一定需要内容”的“假设与前提”，成为全世界第一家没有内容的媒体。过去传统的认识是“凡是媒体都要有内容”，没有内容怎么能叫做媒体？这是我们过去多年的认识，这就形成了我们决策的一个“假设与前提”，当分众传媒把这个假设拿出来讨论时，就开创了一个全新的商业模式。如果我们假设凡是媒体都应该有内容，就不会有分众传媒的迅猛发展。

如果我们假设“咖啡厅是让人来休闲的”，那么就不会有今天能够挑战星巴克咖啡的85度C咖啡，它在我国台湾地区已经超过了星巴克。咖啡不一定非得卖文化，依靠平价咖啡和新鲜面包，85度C在台湾两年半开出300家分店，营收、利润、市场占有率都打败全球咖啡老大星巴克。

过去我们认为打败星巴克几乎是一个遥不可及的目标，它在全球有数万家门店，将咖啡店做成了一个巨大的行业，我们认为喝咖啡就去星巴克，星巴克的咖啡才是真正的咖啡。在星巴克绝不仅仅是喝咖啡，更多的是体验、文化、交流与休闲，坐在星巴克里，那种休闲的感觉，那种交流的感觉，那种文化的感觉，才是咖啡应有的品味，85度C咖啡推翻了这一“假设”，85度C咖啡说“喝咖啡就是喝咖啡，咖啡就是一种饮料”，85度C咖啡门店每一店面只有两三把椅子，并没有顾客在咖啡店里休闲交流。因为几乎所有来85度C喝咖啡的人都是外带。85度C咖啡并不强调传统餐饮门店的“翻桌率”，它只有一个概念叫做“外带率”，它90％的客户都是拿着咖啡去别的地方喝，这就颠覆了传统的咖啡厅模式，尤其是颠覆了已经非常成功的星巴克咖啡模式。

过去人们普遍认为在咖啡厅喝咖啡只是其价值的一部分，更多的是休闲、交流、交友等，星巴克则把咖啡厅的文化品味发挥到了极致。而在85度C咖啡店的创新商业模式里，咖啡厅不再是一个休闲、交流、文化的场所，咖啡就是咖啡，拿走就可以喝，这就颠覆我们对咖啡厅的传统认识。

都是店内现磨香喷喷的咖啡，85度C只要8元一杯，只有星巴克咖啡的1/3。最便宜的面包不过3元，蛋糕5元。店里挤满了买咖啡、选面包的顾客，在收银机前排起了长长的队伍。虽然价格便宜，但是85度C咖啡并不因此牺牲品质和口感。为什么85度C咖啡取了个这么奇怪的品牌名称？就是因为咖啡在85度时的口感最好，所以，85度C咖啡虽然每杯只卖8块钱，但是它的口感和品质都很好，咖啡来源于高品质的咖啡产地。

85度C的创始人曾经给媒体算过一笔账，每家店平均每天2 000张单，一张单算两人，就是4 000人，一张单大概22块，每天就是5万元，一个月就是150万，最高一家店面做到197万单月销量。从2007年上半年进入中国内地，85度C在内地已经开了29家店，单店每月平均营业额120万，单店净利润率20％。所以，咖啡虽然便宜，利润却很可观。这其中的秘密在哪里呢？

秘密就在85度C通过外带模式极大地降低了店面房租。“我一杯咖啡8元，你要坐多久？坐半个小时我就疯了，座位不能太多。” 85度C创始人这句形象而生动的话清楚地表明他对自己运营模式的深刻理解，他深深地知道房租恰恰是零售连锁最大的成本之一。同时，因为店面面积要求不大，因此，可选择的优质店面反而更多了，85度C选址尽量选在社区和商业区相结合的临街拐角处的最佳地段。

所以，85度C咖啡的成功就源自于它对人们传统假设前提的彻底推翻。我喝咖啡就是为了品尝咖啡的，咖啡未必一定是文化，未必一定要休闲交流，咖啡就是咖啡，你来85度C没什么其他目的，就是为了来喝一杯咖啡，为了提神、为了醒脑。

如家酒店连锁成立4年就成功地在美国纳斯达克上市，高峰时股票市盈率竟然达到100倍。当时的如家连锁在国内开创了经济型酒店的先河，在传统的酒店领域走出了别人没有走过的创新道路，以至于今天中国的经济型酒店风起云涌。如家酒店的模式从哪里来的呢？几乎就是复制了欧美国家相当成熟的“B&B”酒店模式。在这类酒店里不再像传统星级酒店那样提供全方位的高端服务，收取昂贵的价格，而只是提供舒适的住宿条件和简单的早餐，也就是所谓的“bread and bed”，bread就是面包、早餐，bed就是床。中国传统的酒店模式只有两类，一类是高端服务、高收费的星级酒店模式，一类就是低端服务、低价格的社会旅馆模式。而如家连锁开创性地提供了经济型酒店模式，中端价格提供高品质的住宿服务，去除不需要的娱乐、会议、购物等服务。

如家连锁酒店模式是典型的“跨国界复制”、“copy to China”的成功案例。当然，“bread and bed”这个大定位、大概念可以轻易地复制，但是背后的庞然大物——整个公司的运转系统还需要企业自己去创新，结合中国消费者需求、中国环境进行本地化实现。

“跨国界复制”还比较好理解，虽然操作起来也并不容易，因为跨国界复制整个庞大的系统也不易。但是很多企业家普遍对“跨行业复制”根本就无从下手，因为是其他行业的做法，感觉行业差异挺大，因此“跨行业复制”到自身所在的行业就感觉很难，为此，很多企业家感到非常苦恼和难以操作。

其实，这一方面证实了“跨行业复制”恰恰是一种重大的创新，另一方面，“跨行业复制式创新”难度确实也是不小的，但恰恰因为难度大，对企业家才有价值。如果事情太容易了，岂不谁都能做？那对于先做者也是白做。因此，企业家要树立一种清晰的认识，容易做的事情已经不值得做了，还不如不做，要做就做有难度的事情。做某件事情的原因就在于它难做。你难做，别人也难做，只要你做成了就是竞争门槛。

有了这些理性的认识后，我们再来看看到底怎样实现“跨行业复制式创新”。虽然难度很大，但是依然有方法来实现“跨行业复制式创新”。

其实，“跨行业复制式创新”的关键在于你必须复制跨行业商业模式的精髓、方法论和内在本质，而不是复制所谓的表象。因为行业之间的表象、外在往往差距非常大，但是行业之间的精髓、方法论和内在本质却往往能举一反三、相互借鉴。

正是因为“跨行业复制式创新”的关键在于你必须复制跨行业商业模式的精髓、方法论和内在本质，因此，就给跨行业复制带来了很大的难度。因为你必须透过现象看到本质，你复制的不是现象，而是内在本质，这对企业家的洞察力提出了较高要求。从这个意义上来讲，“跨行业复制”就是真正意义上的创新，因为你并没有去复制浅显的外在表象，你复制的是跨行业商业模式的精髓、方法论和内在本质，这就是一种创新。

怎样理解商业模式

作为企业的领导者，有三大核心关键，第一大核心是管理模式。怎么抓生产，怎么搞财务，怎么抓销售，这是大家每天在做的事情，各位读者已经比较熟悉了。但是有两个大方面可能是多数企业管理者疏忽的，或者说我们花的精力、财力还远远不够，这两大方面，一是商业模式，二是资本模式，而资本模式与商业模式之间是息息相关的，紧密连通。无疑，中国企业下一步的竞争将进入商业模式与资本层面的竞争。

商业模式方式

第一式客户精准定位，杀手级（隐性）核心需求

第二式收入以哪种产品/服务、从哪个阶段、以哪种方式来获得？收入的可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？

第三式成本怎样革命性地降低？

第四式自我可复制，是否存在扩张瓶颈？

第五式高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制

第六式系统性价值链的设计与重组

那么，商业模式与企业战略是什么关系呢？

企业战略相比战术来讲，是长期的，但是战略相比商业模式来讲，是短期的、显性的，而商业模式更加长期、更加隐性。某种意义上讲，如果我们形象地理解，商业模式就是“企业战略的战略”。

企业战略往往是年度战略，或者最多是3年战略、5年战略，但商业模式往往保持10年甚至更长时间的稳定。例如，假设麦当劳公司在中国2009年的战略为“门店数量要达到1 500家，提高单店盈利能力，进入更多的三线城市，推出“麦咖啡”等全新产品挑战星巴克”，那么，这就是麦当劳的企业战略，它放到哪里都愿意去宣传、去推广。而麦当劳的商业模式在过去的20年，在未来的20年，都基本保持稳定或变化很小，同时如果你不花很多精力去研究，根本无法洞悉麦当劳商业模式的精髓与本质，至少它不希望你彻底把它的商业模式看透，因为麦当劳商业模式的本质是一家“房地产公司”。所以，企业战略更侧重的是目标，更加显性、短期；而商业模式重的是路径，怎么去达到目标，重要的是布局，更加长期。

中国企业家在关注企业短期战略时更应关注商业模式，因为商业模式是战略的战略，商业模式是企业战略的指南与方向、原则、根基。一个优秀的商业模式，才能带领你制定出优秀的年度战略或三五年战略。商业模式往往能够指引你的企业五年、十年甚至更长的时间，从这个角度来讲，商业模式的重要性不言而喻，如何重视都不为过。

因此，中国企业应先进行商业模式的创新与设计，而后再制定企业的战略方向和目标，这才是企业经营的合理顺序。

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