主管的６个做 & 不做

「身为主管，你是不是永远有做不完的「待办」事项？是不是经常为了一堆「只有你能做」的工作，不断加班？如果两者的回答皆为是，那么，你可能犯了「授权」不足的毛病。

所谓授权（delegate），并不是单纯的任务指派，而是指主管将原本属于自己职掌范围的责任和权力，赋予他人来执行，并将一定程度的决策权下放，允许部属自行做出决策。

授权是成功经理人最重要的能力之一，但这种能力却常被忙碌的经理人所忽略或低估。很多主管一想到要对属下授权，就很不放心：

「这件事我来做，会比我的属下做得更好、更快、更省事。」

「我对属下的能力和经验没有信心。」

「他们自己的事情都做不完了，不会想再扛更多的工作。」

「他们都希望由我来做决定。」

不只这样，主管们还有更深一层的担心：害怕失去控制权；不愿意释出自己擅长做、习惯做的工作；万一属下搞砸，自己还是得负起责任；一旦别人也能做自己的工作，自己就可能被取代……。

有效授权，让主管、部属、组织「三赢」

其实，只要经理人能够做到有效授权，不但可以消除这些顾虑与担心，还能为自己、部属和组织创造三赢：

●对主管来说，授权可以减轻工作量与工作压力，让主管得以专心处理更重要的任务，更有助于提高与属下之间的信赖，并且利用授权来培育、测试属下的能力。

●对部属来说，每个上司所授权的任务都是学习承担责任、规划工作、与他人合作的成长机会，可以从中获得管理与决策的宝贵经验。

●而对公司来说，经理人善用组织资源，有效授权，可以节省经费、增进专业与团队合作、提高整体的生产力与效率。

想要有效授权，有哪些不可或缺的要领？

1. 决定要授权什么：授权的第一步，是评估你自己的工作量，决定哪些工作应该授权（例行性的工作、有助于增进属下能力和经验的任务或专案等），哪些不该授权（部门规划、绩效评估、人事决策、重要客户谈判等）。

事先想好要如何提出这项指派，包括了你的需求、范围、授权程度、检核点和期待值等。最好用书面逐一写下，让对方有所参考。

2. 选出合适的人选：先问你自己：「我的团队里，有谁最适合这项工作？」客观地评估每个成员的特质、能力与经验，再考虑几个因素：是否有人主动要求接受挑战？最合适的成员手上是否已有其他专案？能不能把任务分给两、三人来做？

主管对每个部属的能力掌握得愈清楚，就愈容易选出合适人选，例如，找出擅长将抽象概念予以简化的属下，来当训练人员，或者让具有组织能力的人来管理运行。

3. 清楚而明确的沟通：「有效授权是双向的讨论与了解，」。主管选出了要授权的人选后，必须与对方展开详细沟通。

●针对指派的任务或专案，做出概要说明，包括任务的目的与重要性，及你选择他的原因、你所要求的结果。

●明确订出部属接下任务后的责任：列出各项相关工作、界定任务的范畴、订出表现好坏的衡量标准。

●务必让部属了解他的权限（授权程度），告诉对方，他可以独立做出哪些决定，而哪些决定必须事先获得你的许可。并让他知道，必要时可以向哪些人寻求支持。

●徵询对方的问题、反应与建议，也可以询问他，准备用什么方式来进行任务。多倾听他的看法，并详细反应，有助于获得对方的buy-in，也会让你确定，他是否真的了解你的期望。

4. 提供必要的协助：除了提供完成任务所需的硬件资源、相关资料，还可考虑提供额外人手。

此外，你的部属仍有原来的工作要完成，新任务可能会让他担心事情太多做不完，因此，你应该协助他建立工作上的优先顺序。而在这段期间，他原来的固定工作，也许可找其他人来分摊一部份，减轻他的后顾之忧。

5. 订下期限、检核点，及监督进度的方式：主管应该安排定期的后续会议，一来追踪进度，避免太晚才发现进度严重落后；二来，决定是否需要协助。

有些属下不敢问太多问题，深怕被主管看成怯懦或能力不足。定期的后续会议，为他们提供了针对这项任务发问的机会。后续会议的频率，则因任务的型态、部属的条件而异。例如，你可以针对较资浅员工，举行比较多次的后续会议。

6. 避免「逆授权」：有些部属遇到不顺利，可能会想把被授权的任务或专案「丢」还给你，你看到他为了任务辛苦挣扎，也可能忍不住想要把任务「拿回来」，这就会变成「逆授权」（reverse delegation）。

在极端情况下，主管为了避免影响自己和部门的绩效，可能别无选择，只好把任务收回。但要是你这么做，你的属下就失去了学习的机会，所以，你必须抗拒想要插手、帮属下解决问题的冲动，坚持你的授权决定，让属下自己思考、自行解决问题。

其实，这也是让你引导属下成长的好机会：不妨先用一些开放式问题，询问属下，目前的进度做到了那里、他认为接下来应该再做些什么；帮助他评估形势，鼓励他找出解决办法，走出瓶颈。

总之，一旦你发现自己愈来愈少花时间在「做」工作上面，反而愈来愈常把时间花在规划、组织、指导时，就表示你确实做到了有效授权。