时值《哈佛商业评论》创刊90周年之际，我们似乎可以借机反思一下，自问一个基本问题：那些管理更佳的组织，是否更容易成功？

过去10年我们一直在通过研究寻找答案。这种努力看似愚蠢，因为答案不是明摆着吗？当然是肯定的。但是作为科班出身的经济学家，我们相信，有必要对长期以来的假设进行再验证，看它是否经得起时间的考验。

至少从1911年弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）发表《科学管理原理》以来，企业界一直在试图遵循各种正式的最佳管理实践。诸如复杂理论和权变理论等学术理论纷纷涌现，而管理实践方面的创新更是层出不穷，比如分权化预算法、业绩评估以及精益制造等。为了给研究找到一个可检验的假设，我们在对数千个组织进行研究时，主要考察它们是否遵循三条基本的管理实践，这三条普遍被认为是构成管理实践的核心要素。

目标：该组织是否基于严格且可行的短期业绩基准建立长期目标？

激励：该组织是否为表现优异者提供升迁机会和奖金，是否对业绩不佳者进行再培训或者调岗？

监控：该组织是否积极收集并分析业绩表现数据，从而找到改善的机会？

我们的研究人员询问经理人一组开放式的问题。通过这些精心设计的问题，我们希望挖掘出其组织是否实施这些管理实践及其实施细节。总体上，我们得到了三点结论。

首先，根据我们的标准，全世界很多组织的管理都非常糟糕。管理有效的公司会将生产效率及其他指标设为目标，基于这些目标来决定薪资调整和职位升迁，并不断考核结果，而很多公司上述这一点都没有做到。

第二，好管理和卓越业绩表现之间有很强相关性，这在生产率、资本回报以及公司存续等指标上可以体现。确实，根据我们为管理水平设定的五分制标准，管理水平每增加一分（相当于从后三名上升至前三名），相应的生产效率就会提高23%（见后文“好管理带来高回报”）。

第三，管理水平可以影响一国国力。例如，我们的研究显示，美国和欧洲在生产效率方面的差距约为30%，其中将近1/4源于管理差别。

根据五分制的管理评分标准，当管理水平每提高一分，就会推动全球制造商业绩改善。研究者基于企业的三项基本管理实践的执行情况进行评分，即目标、激励和监控。

管理实践评分提高1

+23%

生产率

+14%

市值

+1.4

年销售增速

在明确了好管理能带来实际业绩改善的结论后，我们再来回答一个更棘手的问题：这些简单原则是否适用于复杂的全球性问题，包括教育和医疗低效问题？显然，这是一个大大的问号。为了回答这个问题，我们沿用了对制造商的研究方法：试图在学校和医院里，找到管理三原则和业绩改善之间的相关性。基于对当地经理人的采访，我们发现，好管理确实能改善业绩表现，甚至是在私人行业以外。

在评估管理实践之初，我们主要关注中型制造商，既包括独立企业也包括跨国公司，员工人数从50人到5000人不等。我们的100多名研究人员收集了2004年以来的数据，收集的样本公司超过8000家，分布于20个国家，既有发达国家也有发展中国家。

糟糕管理的例子比比皆是。例如，在法国有一家约500人的私人制造企业，其经理人感到很无奈，因为公司无法调动起那些冷漠员工的积极性。在工会的压力以及劳动法规保护下，这些员工的工作实际上都成了铁饭碗。在平衡生产线方面，这位经理惟一能做的就是将差员工和明星员工调配在一起，但是这种做法导致明星员工不能获得小组奖金，最终选择了用脚投票。他说，公司变成了懒人收容所。

而在另一家公司，经理人的奖金制度过于复杂，形同虚设。该制度涵盖了利润率、销售增速、库存周转率和员工流失率在内的20多个指标，其中很多指标的考核周期不同，评估方法也前后不一致。经理人告诉我们，他们对这些指标视而不见，而“似乎是随机发放”的年度奖金根本没有什么激励作用。

借助我们和麦肯锡合伙人约翰·道比（JohnDowdy）及史蒂芬·道根（Stephen Dorgan）一起开发的业务评估工具，我们密切关注18项管理实践。这些实践可归为三大类：目标，激励和监控（参见后文“诘问经理人”）。在对经理人进行电话采访后，我们基于五分制对每家工厂每项管理实践的执行情况进行评分，然后每个工厂给出一个总平均分，低分最为常见。美国公司中，仅有15%的公司得分在4分以上，而美国以外的公司，这一比例还不足5%。超过30%的美国公司以及超过70%的巴西、中国和印度公司，得分在3分或3分以下。这些公司甚至连最基本的业绩表现数据都不收集，几乎没有激励措施。

在对20个国家8000多家制造商的工厂经理进行访谈后，我们掀开了一线经理人管理实践的面纱。下面是相关访谈话题及问题的举例。

目标关联性

目标如何落实到每个员工？

目标明确性和可比性

是否有人抱怨目标过于复杂？

后果处理

如何处理某一业务领域不断出现的失误？

树立人才至上思维

高级经理如何体现吸引以及培养人才是重中之重？

末位淘汰

对于差员工，能容忍多久？

员工价值独特性

在你的公司工作有什么特别之处？

人才保留

当一位明星员工要离开时，公司会做什么？

持续改善

通常情况下如何发现并解决问题？

业绩追踪

通过哪些关键指标追踪业绩？

业绩对话

对于一个既有问题，如何找到问题根源？

在一项相关研究中，我们与世界银行合作，在纺织业枢纽城市印度塔拉普进行了一项管理实践试验，我们向66家制造商发出邀请，其中有28家工厂（分属于17家公司）接受了邀请，我们将这些工厂随机分成干预组和控制组。分到干预组的14家工厂可以获得一位咨询师高质量的免费咨询建议，这位咨询师5个月中会有一半的时间在现场，诊断问题、指导经理人并协助贯彻管理实践。咨询建议来自最基本的精益制造理论，没有什么前沿或复杂理论。基本上，这些公司会学习之前提到的三原则：设立目标，建立激励机制以及业绩监控。作为后续跟踪，未来一年多的时间，每月我们都会对这28家工厂进行一天回访。

试验开始时，工厂设施多污浊不堪且生产效率低下。很多工人一天要工作12个小时，每天的报酬仅5美元，而且生产事故频发。例如，我们听说在一家纺织厂，由于一条抑制带有问题，导致一段横梁从车上掉下来，砸伤了一名工人的腿。由于没有病休工资，他和他的家庭出现了严重的财务困难。虽然工资水平很低，但这家公司利润微薄。在这个地区，贷款违约并陷入破产的公司屡见不鲜。

干预措施让那些接受帮助的工厂改头换面。平均来看，这些工厂的废品率下降了逾50%，库存水平降低了20%，产量增加了10%。另外，CEO们普遍感觉这些工厂更容易管理了，可以添置新设备，扩张产品线。前面提到的那家砸伤员工腿的工厂，生产率提高了近20%，据我们估计，其平均利润增加了约30%（在这些公司，利润水平通常是高度机密）。那家公司又开设了第二家工厂，从竞争对手那里挖来100名纺织工人，承诺的工资水平比对手高10%。生产安全方面也有所改善。例如，对工厂清洁状况进行日常检查，避免机油和棉花废料缠绕在机器上，以防止火灾。

看到好管理在制造业经营方面产生的效果之后，我们将研究扩大至其他组织。目前我们访问了美国、英国、德国、意大利、瑞典和印度的1000家学校，以及上述国家及法国的1300家医院，并遵循对制造商的做法，给每个组织评分。

我们对管理水平的评分结果显示，整体来看，学校和医院在管理上甚至比制造业企业还要糟糕。举一个典型例子，英国一位护士告诉我们，她所在的医院不是每层楼都放有床上用品，虽然这样做的好处是显而易见的。一天晚上，她到另外一层给一位患者取新床单，返回时发现另一位患者死于急症突发。院方并未建立监测或改正这类错误的流程，两年后，床上用品的相关政策还是老样子。

公共部门在赏罚方面同样糟糕。美国一位高中校长告诉我们，一位老师讲课声音非常小，以至于学生都听不清，学习成绩很差，如果哪位学生被安排到了后排，家长就会投诉。校长多次对这位教师进行培训，但是毫无效果。根据工会规定，解雇一个人几乎是不可能的，因此这种糟糕的教学状况年复一年继续着。

当然，一些教育机构会根据明确的目标定期对学生和教师进行评估，并提供适宜的激励措施。与之类似，很多医疗保险机构也会针对各类流程设定目标，比如订单输入和误差减少，并根据严格的监控对员工进行奖惩。将管理实践和结果比较之后发现，评分较高的学校考试成绩更加优异：管理评分每增加一分，学生的考试成绩就会跃升大约10%。医院的情况也类似，管理评分每增加一分，收入急诊室的心脏病患者的30天死亡率就会降低0.5%。

我们没有对所研究的学校和医院进行干预，但是其他研究这样做过。例如，哈佛的罗兰·弗莱尔（Roland Fryer）在德州城市休斯顿的学校进行了管理试验。在一项研究中，让该市最差学区的9所学校采用一些简单的技术，比如收集和分析每周成绩数据（令人惊讶的是，这种做法并不常见），这样一来教师们可以迅速帮助落后的学生。在这些接受干预的学校，数学成绩、出勤率和毕业率等指标均远远好于仍沿用老方法的控制组的学校，不合格学生下降了逾70%。针对教师的现金激励举措在印度和肯尼亚等发展中国家取得了成功，大大提高了教师的教学成绩（美国的结果更加复杂）。

通过西雅图弗吉尼亚梅森医学中心（VirginiaMason Medical Center）的例子可以看出，当一家医疗机构齐心协力努力改善管理实践的话，会产生什么样的结果。受丰田生产系统启发，该医学中心2002年引入诸如大范围绩效监控和每周团队例会在内的一些措施。这些改变显著改善了医护水平。以胸部科室为例，从患者拨打第一次电话到出具诊断书，之间的间隔从3周缩短至3天。这些改变也提振了员工的士气，这家医院在连年亏损之后实现了盈利。

在塔拉普，我们对一些公司实施干预后，轻而易举地证明了好管理的价值。但是，我们急需将这一结论告诉给世界上成千上万业绩落后的公司、学校和医院。好管理的认知率非常低：研究中，79%的组织声称自己的管理高于平均水平，这和我们的评分结果有很大出入，不论是在管理实践上还是在整体业绩表现上。

最有可能带来业务改善的是本地经理人。要想知道自己与别人的差距究竟有多大，这些组织必须严格评估自身的管理实践，并与其他组织进行比较。经理人可以通过我们在worldmanagementsurvey.org网站上的管理评分表，根据国家和行业迅速给自己把脉。

当然，认知仅仅是一个开始。在找到短板之后，经理人应该有条不紊地着手努力。我们看到一些组织有了良好的开端，它们从寻找需要改善的流程着手（例如，产品研发是否过于缓慢），然后设计一些规则，监控短期和长期进步。理想的情况下，每个人都对目标了然于心，比如，我们研究的一家公司就曾把目标贴到了CEO的门上。这些目标应该被转化为公司目标、组织目标和个人目标，并经常且有目的地去追踪它们。通过这一做法，公司能用涉及所有职能部门的、及时有效的行动计划取代同事之间的互相指摘。

不过，你不能奢求立竿见影的结果。通用电气、麦当劳、耐克和丰田都不是一夜之间就成为行业领头羊的。它们建立了明确的目标和有效的激励机制，并在以后的很多年持续监控业绩表现，总是在寻找改进的空间。小的改变有助于推动之后更大的变革。例如，在印度纺织工厂，我们通常先在工厂一角的几台机器上进行变革试点，通过这种方式可以克服他们对精益制造的抵触。试点项目产生的积极结果为变革整个工厂铺平了道路。

很多情况下，诸如产量限额和关税壁垒等国家政策（这些政策削弱了竞争）会强化糟糕的管理。例如，在印度，高关税壁垒使得低成本的中国纺织品无法进入印度市场，这就给印度国内的厂商提供了一把躲避国际竞争的保护伞。政府可以发挥积极作用，降低针对某类行业的补贴、取消对某些公司的税收减免以及降低贸易壁垒。

在教育和医疗行业，好管理实践往往需要更长时间才能带来翻天覆地的效果。例如，马士德瑞特许学校（Mastery Charter Schools）接管费城3所中学3年之后，这些学校的考试成绩提高了50%，暴力行为下降了80%。弗吉尼亚梅森医学中心CEO加里·卡普兰（Gary Kaplan）和他的管理团队花了好几年的时间才改善了该医学中心的情况。经理人和一线员工一批一批前往日本学习丰田生产系统，回来后再与其他员工一道改善患者看护。

另外一个问题　在研究中，我们还要解决的另外一个问题是，为什么有些组织具有变革的动力，而有些组织没有。最终，我们发现了一种模式：领导者通常会先倡导变革以应对极具挑战性的情况。例如，由于地处地震活跃带，弗吉尼亚梅森医学中心不得不加固其老旧的建筑，使它们能抵御地震灾害。由于这一项目耗资巨大，医院领导层意识到首先需要实现扭亏为盈。这一动议加上经理人们希望改善医疗服务水平的迫切愿望，促使弗吉尼亚梅森医学中心实现了组织转型。

本轮全球经济衰退正是前文提到的那种极端挑战。毋庸置疑，经济衰退带来的严峻挑战至少能促使部分公司、学校和医院审视并大刀阔斧的调整管理实践。尽管“呼吁更好的管理”听起来有些平淡无奇，但是鉴于好管理实践对收入、生产率、在全球范围内提供急需的服务的潜在影响，这一口号实际上相当大胆且激进。

---转于哈佛商业评论

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