多品牌策略，馅饼？陷阱？文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳 前言： 多品牌战略就是一家企业在运营过程中采用两个以上的品牌进行市场运营，以实现企业的良好发展，获取良好的运营利益。多品牌战略由于运营的品牌数量多，这就要求企业具备非常强的运营实力，尤其是在财力、物力、人力及物流平台等方面，否则，品牌就难以发展。像宝洁、联合利华、三菱等公司都是多品牌战略成功运营的典范，但他们的实力是中国任何一家企业无法比拟的。 在家电企业中扛起多品牌运作大旗的当属科龙，科龙的多品牌之路不同于宝洁和联合利华，她是在发展过程中自发形成的，是历史让科龙第一个扛起了多品牌运作的大旗，当然，迄今为止，也是惟一的一个。在科龙的旗下，拥有科龙，容声，华宝，康拜恩等品牌。但是科龙的多品牌策略由于多种原因最后还是失败了。 著名营销专家谭小芳老师表示，这种方法在美容用品、洗涤用品等行业中运用已经较为普遍。上海家用化学用品公司也分别推出“露美庄臣”、“清妃”、“白领丽人”、“雅霜”、“男宝”、“伯龙”、“尤维”、“友谊”、“六神”、“高夫”等许多品牌，以期占有不同的细分市场。谭老师总结了多品牌战略的实施有两个特点： 一是不同的品牌针对不同的目标市场。飘柔、潘婷、海飞丝的区别就在于：飘柔强调使“头发更飘、更柔”；潘婷则突出“拥有健康，当然亮泽”；海飞丝则是“头屑去无踪，秀发更出众”。二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。 著名营销专家谭小芳老师认为，多重品牌策略之所以对企业有如此大的吸引力，主要是由于：第一，零售商的商品陈列位置有限，企业的多种不同品牌只要被零售商店接受，就可占用较多的货架面积，而竞争者所占用的货架面积当然会相应减少；第二，许多消费者属于品牌转换者，具有求奇求新心理，喜欢试用新产品，要抓住这类消费者，提高产品市场占有率的最佳途径就是推出多个品牌；第三，发展多种不同的品牌有助于在企业内部各个部门之间、产品经理之间开展竞争，提高效率；第四，不同品牌定位于不同细分市场，其广告诉求点、利益点不同，可使企业深入到各个不同的细分市场，占领更大市场。 经营多种品牌的企业要有相应的实力，品牌的延伸绝非朝夕之功。从市场调查，到产品推出，再到广告宣传每一项工作都要耗费企业的大量人力物力。谭小芳老师（预定多品牌策略培训，请联系13938256450）认为，这对一些在市场上立足未稳的企业来讲无疑是一个很大的考验，运用多品牌策略一定要慎之又慎。 单一品牌战略就是企业运营过程中采用一个品牌进行全面的运营，以实现企业的良好发展，获取良好的运营利益。单一品牌战略适宜实力小、规模小的企业采用，当然，较具实力的企业若采用单一品牌战略，则更易取得运营成功。 在国内，海尔可以说是单一品牌战略最成功的典范。在海尔，冰箱、空调、彩电、电脑、手机等等所有的产品都使用海尔的品牌，形成一个蔚为壮观的品牌大家族。北京名牌资产评估有限公司2007年中国最有价值品牌报告中，海尔的品牌价值达到786亿元人民币。而在专业的厨电品类中，帅康一直以来都是采用单品牌策略，2007年由世界品牌实验室和《世界经理人周刊》联合发布的第四届“中国500最具价值品牌”排行榜揭晓，帅康凭借品牌影响力荣登榜单，并以22.58亿元的品牌价值排行榜第283位，凸显单一品牌的强势价值。 在著名营销专家谭小芳老师看来，印度塔塔集团是一个不错的多品牌策略的研究样本。塔塔具有享誉世界的家族品牌，但是业务层面，他采用了一系列的子品牌。塔塔集团由詹姆谢特吉·塔塔（JamsetjiTata）创办，其品牌历史可以追溯至1868年创立，塔塔集团2010-2011财年总收入为833亿美元。143年以来，“塔塔”在印度以其恪守良好的价值观和商业道德而广受尊敬，英国咨询公司品牌金融（BrandFinance）在2011年对塔塔品牌的估值为157.5亿美元。无疑，这是具有强大号召力的家族品牌，成为凝聚旗下多元化业务的核心资产。 塔塔集团共有31个上市公司，其市值总额约774.4亿美元（截至2011年11月17日），拥有430万股东，涉足钢铁、汽车公司、咨询服务、化工、饮料、酒店、通信等领域。集团的权力高度分散，成员公司多以“塔塔”品牌冠名，在战略和经营方面拥有极大的自主权。但是，在业务层面，子公司使用“塔塔”品牌的方式不尽相同，尤其是涉足B2C业务时，业务层面采用的品牌往往不是“塔塔”。 以1964年成立的塔塔全球饮料公司为例，业务涉及品牌茶、散装茶、咖啡和其他饮料，同时经营种植园。在品牌茶领域，公司在印度市场上拥有五个主要品牌——塔塔茶叶、泰特莱（Tetley）、KananDevan、ChakraGold和Gemini，满足市场消费者对茶的多种细分需求；在特色茶方面，公司通过泰特莱（Tetley）、GoodEarth、JEMCA品牌分别销售红茶、绿茶、水果茶和草本茶等。 集团的酒店业务统称为泰姬酒店及度假集团（TajHotelsResortsandPalaces），甚至没有出现“塔塔”二字，拥有自己的商标，品牌独立性尤其强。泰姬酒店及度假集团在印度45个城市拥有64间酒店，在全球拥有15间酒店。集团的经营范围分布在豪华、高级、中端和经济型市场领域，亦采用细分的子品牌：泰姬（Taj）是集团旗舰奢华品牌，为旅行者提供真正奢华的酒店体验；Exotica是一个主要在世界上最奢华休闲的地区经营的度假和旅游品牌；泰姬Safaris是印度第一个也是唯一的狩猎酒店品牌（WildlifeLodges）；Premium酒店为新一代旅行者提供现代创新的酒店服务；Gateway酒店是一个泛印度地区的连锁酒店，为商务和休闲旅行者提供现代标准的酒店服务体验；Ginger便利酒店则是专攻经济型酒店领域。 上世纪90年代，塔塔集团开始谋求在印度之外的扩张，采用并购手段打造全球性企业，其中知名案例包括2007年塔塔钢铁（TataSteel）收购钢铁制造商哥鲁氏（Corus），以及2008年塔塔汽车收购捷豹-路虎公司（JaguarLandRover）。根植印度文化和历史的“塔塔”品牌如何运营？塔塔亦采用了灵活务实的态度。谭小芳老师提醒各家企业在多品牌策略管理方面要注意以下两点： 1、品牌宽度品牌宽度就是企业品牌下产品的变动幅度。品牌宽度是衡量原产品与品牌延伸产品相关性的重要标准。品牌宽度窄的品牌，该品牌下所覆盖的产品类型就少，产品相关性要高。相关性高的品牌就可以避免给消费者造成混淆品牌概念以及损害母品牌形象的影响。如果企业总是将品牌延伸到相类似的产品上，那么品牌宽度会比较窄，这样品牌延伸的成功率要比品牌宽度宽的品牌延伸大得多。 2、品牌延伸的时机品牌延伸的时机并不是越早越好，相反，在市场发展的早期，品牌延伸相对于新品牌获得的市场份额要小，生存的可能性也弱。这是因为在市场引入期风险较大，如果产品失败，品牌延伸就会损害到母品牌的形象，品牌延伸应延后推出。还有就是品牌延伸在定位上缺乏伸缩性，原品牌的某些特有形象限制了品牌定位的适应与调整。因此，在市场相对成熟的条件下推出品牌延伸，就可以尽量避免不确定因素带来的风险，避开“产品延伸陷阱”。 因此，谭小芳老师认为：如果品牌没有太大的区隔作用的话，根本没有必要维持多品牌策略。相对而言，现在家电业属于微利润行业，行业的利润率也决定了企业走多品牌模式的投入产出比不合理，当一个企业的品牌运营没有做深做透时，其边际效应的空间还很大，而在这个有效的边际效应空间下，企业的品牌运营投入成本是相当经济的。完全没必要投入第二个品牌，导致资源重复投入。这些决定了我们的家电企业要集中资源做自己拿手的事情，而不是广为散布自己的资源，自己降低自己的竞争力。