文章导读：采访严介和，既痛苦又愉悦。痛苦的是他那一口的苏北普通话，有时候会让人云里雾里难以听懂，愉悦的是他时常口出狂言，但又总能自圆其说，常常给人耳目一新的感觉。严介和说的对不对姑且不论，但我们分明看到，这个归来的狂者，已经在他设定的道路上步履坚毅、越走越远。 “06年那场‘地震’，我没有烦心” 2005年胡润百富榜出台，前一年还排在第66位的严介和，这一次以125亿身价赫然出现在榜眼位置，仅次于国美电器黄光裕的140亿元。 　　“125亿元身家”，将严介和强行推到了聚光灯下，而他所领导的太平洋建设独特的BT项目经营模式，也引起了外界的广泛关注和质疑。BT模式是基建领域里的独特现象(BT是Build-Transfer的缩写，意为“建设——移交”)，即由企业先垫资建设，再移交政府，最后由政府短期内分期付款。基础设施建设是由政府一手操办的，太平洋建设专注于基建项目，是因为严介和敏锐地看出这种项目的竞争者少，而且资金有保证。 　　严介和第一次采用BT模式运作基建项目是1996年底。当时，位于经济欠发达苏北地区的宿迁市政府希望修建一条东西走向的市府大道，但市财政一下子拿不出那么多钱来，市长跑过来跟严介和商量，项目就由严介和垫资上马。此后太平洋建设不断承接订单数额庞大的此类工程，BT模式成为太平洋建设纵横江湖的“独门秘籍”，也使严介和的个人财富以几何级数暴增。 　　但此类商业模式有一个关键的命门，即资金链。企业必须有充裕的资金，银行贷款渠道畅通；在一定期限内能够支付下游建筑商垫付款。而在目前环境下，如果企业没有强大的资金后盾资金链是不可靠的，对于民企而言，最大的风险莫过于能够一夜之间让所有投资尽付东流。 　　2006年，舆论的焦点开始集中在严介和何以承受庞大的资金压力。BT项目一般要求总承包方至少拥有30％的自有资金，当太平洋集团BT项目总订单达到2700亿元的时候，该集团只有100多亿元的自有资产，严介和怎么去规避金融风险？ 　　实际上太平洋建设的子公司、孙公司曾向多家银行大量贷款。当质疑铺天盖地袭来，银行也开始上门来讨债。这番逼债的结果是，原来全国贷款几十亿元的太平洋建设，现在只有3.82亿元左右的贷款了，流动资金也从原来的接近50亿元变成了不到4亿元。加上银行要提前收贷,太平洋建设当时随时都面临资金链断裂的风险。 　　“由于太平洋建设自身阳春白雪，盈利比较好，生产质量比较好，应变能力强，我们最终挺过了这场严冬。”如今回忆这场考验，严介和说他没有烦心。对此，他又有一番自己的道理：“小成要苦难、大成要灾难，小成靠风雨、大成靠敌人。我们在赏识中成长，在谴责中成熟，赏识是阳光语录，谴责是寒风冰霜，前者让我们成长，后者让我们成熟。怎么样在赏识中成长，谴责中成熟，第一委屈中平衡，第二妥协中前行，第三虚怀中充实，第四放弃中收获，第五谦卑中完成。当我们承受委屈的时候，我们感觉到这是公平的，委屈应该留给我们，因为我们的承受能力和理解能力比常人强很多。”