第 1 章  系统梳理知识体系——学习观重逢

1.1 总裁的学习观

1.1.1 第一步：梳理知识

通过梳理建立球架结构：

知识结构不是平面的，而是立体的。

我们通过一个又一个概念去认识、分解世界的每一个零件和侧面，然后用概念之间的关系来传达、描摹每两个事物之间的关系，等我们给世界画出这样一个大的图谱时，我们也就认识世界了。但问题在于我们的概念要么是模糊而混乱的，要么是活的，要么干脆是内涵随语境不停变化的，更要命的是联系概念与概念关系的说法根本没有串起来，没形成一个整体。

一套有生命力的知识体系，我们必须要求他是立体的球架结构。所谓球就是他要在同一个平台上重新梳理这些概念，使之更精确，更能把握本质。而球架结构就是球与球之间的连接，也就是概念和概念之间的关系。用同一个平台，比如复杂学理论中的原理和规律来界定所有概念之间的关系，因为是使用同一个平台，所有的概念之间的关系又可以横七竖八地串起来，串成一个四通八达、层层叠加的知识体系。

1.1.2 第二步：吞消化

梳理的目的是为了建立一个自己的球架结构，只有在这个球架结构建立起来后，再使用“吞、消、化”这个工具来建立更大更全貌的系统，我们可以称之为在你建立好的骨架上挂肉。换言之我们把他叫做“骨架怪肉学说”

梳理——建立你的球架结构（创业导师提供）

吞消化——骨架挂肉学说（用户自己建立骨架，然后挂肉）

1.1.3 第三步：输出为王

知识的三层次架构图：混沌、半混沌、清晰

把冰山露出海面，变得清晰起来。即输出为王。（冰山的图）

输出为王，通过输出可以让你的知识越来越清晰，在输出的过程中随着你不断把内在思想疏通出来，变成球架结构的一部分，你的海下面的一些隐性未知的混沌知识也会变得越来越大。但这没有关系，因为随着你的知识梳理得越多，你遇到的矛盾越多，思考的广度、体系、深度也越大。

经常输出可以有助于你把自己梳理得更加清楚。

1.1.4 第四步：置换

“拿来主义”学说很通俗地理解就是你如何通过借用别人的骨架（如创业导师提供）建立自己的骨架。首先你深入了解别人的系统，把他的系统作为一个基本的骨架，然后把自己一些零碎片段的知识相结合，这个骨架就慢慢活起来。也许后来连骨架也换成了你自己，是由内而外地变成了真正的自己。

1.1.5 第五步：图像化思维

把文字图像化，让头脑中的思维鲜活起来，也许这些正是用言语表达不出来的部分。

即冰山水面下的部分用图像化描述，冰山水面上的部分用文字描述。

1.1.6 第六步：组织学习

组织学习的最高意义在于，首先他可以把我与你，你与他之间的知识进行相互叠加，这种叠加是大脑联网的基础，同时他可以交叉试错。

1.1.7 第七步：间接知识转化为直接知识

一个人一生通过阅读、交流或倾听学习到的知识占到90%，而真正通过自己的实践来学到的知识只占10%

所以我们要有个重要能力：把别人的间接经验转化为自己的直接实践经验。

极为重要的实践工具：建设组织智商

附录：如何在企业推广组织学习

第 2 章  重建认知体系——智慧大成

2.1 系统梳理认识论

? 认识论一 复杂

? 认识论二 系统

? 认识论三 大成智慧

? 认识论四 突变

? 认识论五 穿透性思维

? 认识论六 量变到质变

? 认识论七 形而上（表面之后的本质）

2.2 系统梳理方法论

? 方法论一：建模

对一个系统（组织如家庭企业或国家）的理解，其实是很难的，你必须在里面实践很久，充分感受这些人的心跳，感受这些人的思考手法，和这些人进行灵魂上的沟通，才可以更理解这个系统。

但是有什么手法让我们更快时间、更宏观、更准确地把握这个系统的特点？那种手法就是建模

建模就是要根据这个系统的特征，设计出简化模型以后，输入不同的变量，看模型如何变化，最终能够更深刻地去认识这个系统。建模的手法非常多，不管怎么样，利用建模的手法去认识一个实有的系统，事实上比在这个系统里面实践认识往往更深刻、更全面。

? 方法论二：对比

建立比照的参照，标杆，进行有效率的比照。

如果你要比照的话，你首先必须建立一个有体系的网络架构，同时要有一个常备的案例库，他可能是关于人的，关于人力资源系统的，关于战略的，关于组织机构的，或者是关于其他的系统，你必须有一个系统，否则你根本就没有东西可以比照。

还有个历史参照物。

? 方法论三：知识库和思想库

知识库来源于企业的之前的一个问题库，企业在运作过程中会不断地产生问题，只有把这些问题汇聚起来显性化，然后组织专家去回答这些问题，回答出来的问题就是企业在运作过程中独有的一些知识。这样的一些知识汇聚就构成了企业里面的一个经营智慧。企业的智慧在若干年以后并不是表现为核心竞争力，也不是表现为资产，更多的是表现为知识库的完善。

事实上，员工所知道的远比能够讲出来的要多，尤其是一些企业的员工，他们的知识都是存在于他们个人头脑中，存在于某个特定环境下，难于正规化，难以沟通的知识。只有通过针对性的，对组织内员工的知识、经验和技巧进行有效的人为知识剥离，才能够形成数量巨大的知识片段，这也就构成企业知识库的最原始的知识素材。但问题是如何展开？

关于这点，实际上载企业中操作方法有很多，施乐公司就是最好的代表。比如销售环节，如果客户在商务交往中产生了不愉快，销售人员必须将事情的背景记录下来，施乐公司会派专职人员负责处理客户和员工之间的矛盾，并把这种矛盾产生的背景原因总结归纳到公司的客户服务档案里。这种针对部门模块的知识剥离的做法极大地提高该模块的工作效率，其实这本身就是一种关于思想库的建设工作。

   类似BUG系统

思想库是指企业在发展过程中积累起来的一套有效的方法论，认识论，对公司的管理实施有着极强的指导意义。不同的企业由于所处行业特性的不同，可能建设出具有不同特点的思想库。

思想库建设的原因主要是因为企业内分析问题及寻找解决方案时，在沟通的障碍不可逾越时，才会发现原来每一个人都是在靠自己在职业生涯中的各种教育和经验来应付的，但问题是依靠这种方式积累的经验并不能视企业中的每一个人在一个公共平台上进行思考，原因就在于没有一个共同的思考平台,而这种思考平台的建立就可以称之为思想库的建设。

? 方法论四：分层与分类

其实分层分类很容易理解，就是把自己大脑内杂乱无章的概念和知识进行一个梳理和分类，看起来很容易理解。

其实通过对一个复杂的事物进行简单的分层分类，你就很容易发现自己拥有了一个系统。不过更重要的是，要确定每一个概念的边界，以及分层分类的进一步细分和深入。分层分类不难，难的是确定分到什么样的层和类，以及如何在分好的层和类里进一步地细分。

? 方法论五：多层剖析与立体化思维

立体化意味着不能仅仅从表面看事物，必须要看到事物的多个纬度，它可能是时间纬度，可能是程度上的纬度，也可能是方向上的纬度。大学问家相比一般教条式的教授和学生，差别的核心就在于他们是用立体化的学习方法和架构来面对知识。

2.3 附录：顾问是如何建立自己的认知体系

组织智商——神经元（组织中的有价值个体）