以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”为内容的6S早已成为制造型企业生产现场管理最基础的管理工具，凡是参与过6S推行活动的人都一致认为，6S活动早期打造“洁净化、明朗化、可视化”的生产现场并不难，但要长期的维持这种效果却很难，要持续改进更难，要培养员工良好的行为规范更是难上加难。 是什么原因导致6S的维持难成为管理者最头痛的事情？是什么原因导致6S活动常常虎头蛇尾？笔者认为，主要有以下三点原因： 第一，管理者和工人没有了解6S的真正内涵，是6S难以长期维持的决定性因素。 管理人员和工人常把6S当做是“大扫除”活动、“突击”运动和“阶段性”任务；把6S看作是卫生问题，与生产是两回事，并把6S当做是一种“只要花钱”就能做好的运动；甚至有部分管理人员和工人对6S这种“小事”不屑一顾，认为做这种“小事”不创造价值。笔者在以往的6S项目咨询中，当6S推行前期车间刷完油漆、贴完胶带、做好标识、挂好看板，车间现场焕然一新后总能听到这样的声音：“6S没什么了不起的嘛，只要舍得花钱，谁都可以做好6S”。 而当6S实施一段时间过去后，现场又回到以前的“脏、乱、差”时，管理人员便开始替自己找借口，听到最多的一句话就是“太忙了，哪有时间做6S”。 要在企业成功地推行6S，或者要使6S长期的维持，首先要解决的就是企业经营者、管理人员和工人对6S的认识问题，通常的解决方法就是邀请真正有实践经验的6S专家到企业内进行培训，而培训时间绝对不能低于两天，通过两至三天的培训，使大家全面系统的了解6S，培训结束一个星期后要闭卷考试，逼迫大家去学习和理解6S的精髓和要义。 笔者在多年的6S培训中，几乎每次讲座时都能听到这种声音：“6S，老掉牙的东西，谁还不知道6S呀”。如果在课堂中让学员背诵什么是6S，几乎每个人都能倒背如流，但当深入问“6”个“S”的实施方法和实施目的时，能够回答的却是凤毛麟角。这种曾经进行过的囫囵吞枣式的6S培训或6S运动，导致6S的难以维持也就不足为怪了。 第二，6S难以长期维持的关键原因是6S活动中没有应用科学的管理方法。 笔者曾经调研过数十家推行6S的企业，这些企业在6S推行和维持中常使用的方法不外乎以下几种：目视管理、定置管理、形迹管理、红单作战、摄影作战、IE改善手法等；这些方法在6S的推行初期确实起到至关重要的作用，但当6S进行到维持阶段，除了继续保持这些方法的持续应用外，另外一个重点就是要应用“稽查、评比、竞赛、考核与奖惩”制度来维护、巩固6S的运行成效。通过制定一系列强有力的制度使6S的维持由“人治”到“法治”，由“强制管理”到“自主管理”。 笔者从事6S项目咨询时，一般都会依据ISO9000的文件架构，制定整个6S的文件体系，如：一阶文件——手册，二级文件——程序，三级文件――作业指导书，四级文件——表单，制定这一系列文件，目的就是使整个6S管理形成体系化和标准化。其中，仅6S的维持方法笔者一般就编制7份文件，如：《6S绩效考核实施程序》、《车间清扫管理规定》、《6S稽查管理办法》、《6S改善提案管理规定》、《6S成果发布实施办法》、《清扫点检作业标准》、《6S稽查评分标准》。 而为6S维持管理编制的6份重点表单记录有：《6S问题改善达成率统计表》、《6S评分统计排名表》、《6S检查情况通报》、《污染源调查与防治表》、《6S改善提案表》、《6S清扫区域责任表》。这些文件、表单的实施和完善，使6S的维持有章可循、有法可依、有案可查。 在保障6S长期维持的管理中，笔者特别强调以下六点，必须予以强有力地贯彻执行： ①. 企业需要物色一名“具有洁癖、拥有魄力、原则性强、执行力强，但人际关系不要太 好，沟通能力不要太强，文化程度不要太高，不怕得罪人”的管理者担当6S稽查干事，规定他每天、每周、每月定期和不定期对各部门的6S执行情况进行稽查和纠察。 ②. 企业最高管理者每月定期和不定期巡查现场，进行6S亮点、暗点观摩与点评。 ③. 各车间严格执行“四查”（自查、互查、专查、巡查）制度，各级管理人员确实贯彻 “随时、随地、随机、随人”的“走动式督导”。 ④. 6S稽查的问题点，需要改善前后的对比（改善前后文字描述、改善前后照片对比）， 需要有问题改善达成率的统计和呈报（《6S问题改善达成率统计表》需要定期全厂公布，并呈报企业总经理）。 ⑤. 《6S的稽查评分表》必须排出名次后公布，并与责任人的奖惩挂钩（排名表的公布， 其本身对6S执行差的部门和班组就是一种有力的鞭策）。 ⑥. 严格执行6S绩效考核，以业绩论管理者的6S管理成效，执行6S绩效考核时必须注 意以下三点：第一，绩效指标必须数据化、量化；如某企业车间的6S绩效考核指标为：定品定置达成率85%、6S问题票整改达成率90%、6S改善提案员工参与率80%。第二，绩效考核方法必须具体详实、具有实际操作性，如绩效考核的数据容易获得和统计；第三，绩效考核奖惩必须“见数也见人”。 除了利用体系化的制度保障6S的长期维持外，企业在推行6S管理中必须“与时俱进”，对6S管理进行必要的创新和改进，如从传统型6S的推行过渡到改善型6S的实施。（请参见笔者撰写的另一篇文章《从传统型6S实施到实施改善型6S》）。 第三，6S管理活动难以长期维持的重要原因是没有清晰明确的长远目标。 多数企业在推行6S时不知道到底要做到什么程度才是卓越级的6S。企业刚实施6S时，都是先搞“形式化”，这一阶段的主要特征就是大扫除和美化现场，打造“规范化、洁净化、明朗化、可视化”的生产现场。逐渐过渡到“行事化”阶段，工人开始将6S活动当成日常工作中的一部分，由于长期坚持前4S的工作，使6S活动成为日常工作的自觉行为。这一阶段的另一个特征是，工人开始学会从过程中的乱因来控制乱象，不必太多的清洁动作就能轻松控制6S的成果。如笔者在某企业进行6S咨询时，原来车间工人每天总共需要花费近100个小时从事清扫清洁工作，后来通过污染源排除清扫时间降至20个小时以内。再来发展到“精益化”阶段，这一阶段6S的主要目标是通过各种改善活动来消除现场六大损失与七大浪费，快速实现降本增效。然后又发展到“安定化”阶段, 这一阶段就是做到数据化管理，标准化作业，PDCA持续改善，并逐步形成企业“规范化、标准化、第一次做对”的质量文化。 6S管理活动中，明确每个阶段的实施重点和实施目标，不断对6S的管理理念进行升华和提高，使6S达到“6S有限，改善无限”的崇高境界。 6S的长期维持，绝非能一步到位，正所谓“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。通过改变观念，明确目标，制定体系，使6S在维持中改善，在改善中提高。6S中素养的培养，也绝非靠工人自动自发就能一蹴而就的，而是要靠一系列的培训、稽查、考核、奖惩来“强迫”员工这种优良习惯的养成（“勉强成习惯，习惯成自然”），并通过强有力的制度保障6S的长期维持和持续改进。