企业HR，每天都在做人力资源工作，每天都在为企业各部门提供人力资源服务，我们在提供服务的同时，如果能够满足内外部客户的个性化需求，使得他们的工作能力提升，工作业绩提升，那么HR就是在为企业创造利润，并提供无形的价值。
一、根据客户类别进行分析，企业人力资源管理者面对的客户类型有：
    企业人力资源管理者的客户主要有内部客户和外部客户（合作伙伴）两种，内部客户主要有CEO、总经理、公司决策层；直线部门经理；公司内部普通员工。外部客户主要有政府劳动、社保、人事部门，人才中介机构，人才市场，猎头公司、培训咨询公司等，客户的需求，服务的内容、服务的方式、服务者见下表：

二、人力资源管理者通过对内部客户提供有针对性的人力资源管理服务输出，可以为企业创造有形的利润和无形的价值：

1、有形的利润来源定义：

以市场虚拟的人力资源服务价格为基准,减去人力资源部因提供内部人力资源服务所产生的管理成本,即为有形的利润.

2、有形的利润种类有：

    以猎头的手段,为企业找到合适的高管人员,并通过HR自身努力,使人才能在企业稳定和发展,为企业做出贡献,即产生利润;

   以培训的手段,根据企业内部人员培训需求分析,设计有针对性的培训课程,使受训者受益,企业业绩提升,为企业稳定和发展做出贡献,即产生利润;

   以绩效考核为手段,通过有针对性设计企业绩效考核方案,有效沟通,赢得企业各阶层认可关执行,从而达成公司的年度经营绩效,即产生利润;

   以人才托管的方式,为企业内部的员工提供劳动合同管理,心理生理辅导,健康管理等HR服务,使得人才持续为企业服务,人才劳动合约圆满通过,即产生HR托管利润;

   对企业组织架构进行高效整合,岗位工作进行有效分析,精编减政,落实责任,同时对员工的薪资、福利行有效调研，设计有激励性方案，获得大多员工和领导认可，控制年度薪酬总成本在预算范围内，即为企业创造利润；

3、 有形利润的人力资源会计核算。

   企业人力资源和财务部门要派专人根据人力资源每天、每月季、每年的活动情况，建立人力资源部利润表和人力资源部成本核算表，对当期发生的利润和成本做出详细记录；

   对于企业人力资源部为企业所提供的HR管理服务如：高级人才招聘、高级人才培训、高级HR项目管理、内部HR咨询服务等要根据市场化的价格，由企业内部高管层进行讨论和确定，得出人力资源部每项服务的收费标准，作为核算依据；

    对于企业人力资源部为企业所提供的一些特殊性HR管理服务，可以临时同企业高管层和财务部进行价格商定；

   企业人力资源部的成本一般包含：HR本部的办公费用、员工工资、员工福利及因出差而产生的相关费用等开支；

4、 有形利润的考核指标由人力资源本部负责人提出，企业CEO会同财务部负责人一起商讨核准，按月、季、年的周期进行考核评价；

5、 企业人力资源部所提供的人力资源管理活动，有许多是看不到的利润，属于间接利润，也可以称之为无形价值，因此，日常只考核其工作过程指标如满意度、流失率、及时性（规定天数完成）等指标，而到了年底时，公司的年度经营绩效指标是否达成，与人力资源部门的奖金挂钩。100%达成发年终奖金多少？超额达成发年终奖金多少？没有达成可以发也可以不发，具体由每家公司高管层集体决定。

三、通过人力资源管理活动的输出，为公司董事会、决策层提供有效、精准的战略性人力资源管理服务，创造无形价值。

   依据公司的经营发展战略和内外部环境的变化，有效制定基于公司战略的人力资源战略以及支持公司经营战略的人力资源开发与发展规划。

   结合公司战略和动态，分析复杂的经营管理环境，及时为公司决策层提供公司组织变革、人力资源解决方案，并推动组织变革和实施，达成企业经营目标。

   及时研究国内外的宏观经济形势、劳动力市场的供求形势、国家的有关劳动、人事政策法规的变化以及行业的发展态势和竞争对手的人力资源策略，制定并执行以推动公司发展战略实现的人才经营管理策略。

   精准、及时地为企业董事会和公司高管层提供人力资源投入产出经营报表、人力资源动态情况指标，包括人力资源总量、人才结构、人才质量、人才工作效益、人力成本分析等报表。

   及时开发和物色符合公司战略需要猎头公司、咨询机构、培训机构、确保公司高级人才满足企业经营需要和人才的可持续性开发，保证公司核心人才的储备和持续供给，为企业可持续性发展做好人才质与量的全方位保障。

   实施动态的企业人才考核评价机制，和有针对性的绩效管理考评机制，定期为公司决策层提供高层管理人员的动态评估报告，为核心人才的配置提供决策依据。

   建立企业人力资源风险控制和管理机制，防止核心人才、骨干人才流失对企业经营和战略实施造成的危害。

   与公司高、中、基各阶层员工经常进行有效沟通交流，了解员工的思想动态和对企业的看法与想法，有针对性制定企业人力资源管理制度和激励机制，确保人才心态稳定、工作稳定、持续为企业做出贡献；

四、服务于公司内部直线部门经理，提供全面、及时、高效的人力资源管理协同与支持，帮助直线部门经理有效开展工作，达成部门绩效。

   建立人力资源部与企业高管层、直线部门经理三角互动体系”，形成“公司CEO、部门经理、人力资源总监/经理”之间的三角互动关系，引导直线部门经理参与企业人力资源管理，从而推动人力资源管理的发展，人力资源管理制度的落实。

   根据企业经营和管理的实际需要，制定符合业务特点、管理环境、员工需求满足的企业人力资源管理制度与管理流程及有针对性的人力资源支持服务体系。

   为直线部门经理提供专业的人力资源管理知识、持能和服务支持，包括非人力资源经理的人力资源管理技术、团队能力建设，领导力建设、内部沟通技巧、员工管理技能，绩效评估技能、员工满意度管理、员工健康管理、心理生理辅导等等。

   为直线部门提供精准、迅速的人才招聘服务、薪酬设计、人工成本控制服务、激励机制设计服务、培训开发、员工职业生涯规划服务，为直线部门的业绩提升，员工管理、员工能力提升提供支持。

五、人力资源管理者服务于企业内部普通员工，所创造无形价值有：

   营造和谐的员工关系;
    通过企业文化建设、培训开发，定期的员工意见、建议收集反馈，员工座谈会的召开、员工文体活动的组织，员工满意度调查等方式，了解员工对企业的看法和想法，对员工合理化建议进行有效激励，对员工不合理的建议进行耐心解释，对有问题的员工进行奖罚和管理，营造和谐的员工关系，保持企业人力资源稳定、健康、协调发展。

   高效培训开发，提升员工技能;
做好员工培训需求分析，在企业培训预算内，有针对性制定员工培训开发计划和能力提升计划，结合员工职业生涯发展和岗位技能考级制度，实施有效的培训，并进行有效考核评价，培训效果固化，促使员工能力不断提升。

   制定员工职业生涯规划，促使员工持续为企业服务与企业共同发展
   根据企业的经营发展战略目标和企业人才职业发展计划，结合员工个人的特点、兴趣爱好，特长、性格、动机及价值观等引导员工制定合理科学的员工职业生涯发展规划，设定职业锚，实施职业生涯培训辅导、通过对员工职业生涯的评估，引导员工同企业一同稳健发展。

   帮助员工解决个人生活困难，提升员工对企业归属感;
人力资源部有专人为企业有生活困难的员工提供帮助和服务，解决他们在日常生活、工作、婚姻、爱情、家庭及心理和生理等方面的困难，提供切实的精神支持并同企业有效沟通，提供可行的物质支持，帮助员工走出困境，与企业共同发展，提升员工对企业的归属感和感恩心。

六、同企业外部客户战略联盟进行紧密合作，为企业提供有形或无形的价值。

   与政府劳动、人事部门建立良好的工作关系，定期进行对政府关系进行有效维护，适当进行联谊活动，保持良好的沟通与协调。

   与劳动力市场、人才中介机构、大型人才市场建立良好的供应链合作伙伴关系，从而保证外部人力资源的有效供应，满足企业用人的需要。

   与全国各大专院校建立人才培养、大学生输送、智力支持等长期战略合作关系，充分整合国内一流大学的智囊资源，为企业人力资源管理水平的提升搭建平台。

   与国际、国内一流的咨询公司、培训机构建立长期的战略合作关系，充分沟通，了解他们的个性和优势，分析企业有HR服务需求，有针对性寻找相关机构，建立长期战略联盟，确保企业人力资源管理问题在外部智力机构支持下，妥善解决。
    总之，人力资源管理者在服务中为客户创造价值，通过不断学习、改变HR服务理念、创新提升HR服务能力，通过高效服务实现企业人力资源管理者的自身价值。上述每个观点都紧扣一个中心主题即“我们人力资部门做到了吗”？这一主题的设问，每个观点的提出，都界定了人力资源管理者和人力资源管理实践能够影响的某个领域、范围和对企业提供的价值。但是，我们常发现许多企业的人力资源管理工作“只见树木，不见森林”。在许多企业的人力资源管理过程中，我们往往看到他们所做的是注重做什么（智力引进与开发、塑造企业文化、技术投资、培养领导者，等等）而非能够传达什么、创造什么价值。因此作为一个专业领域，作为一个专业的人力资源管理者应该何去何从？好的人力资源管理实践（和优秀的人力资源管理者）一定是能够为企业的 “客户”、“股东”、“员工”、创造价值，这才是生存之道，发展方道，生涯之道！