原因二，缺乏系统管理方法带来的问题。从上文谈到的三个方面的能力问题，我们知道了企业在进入快速成长阶段带来的新的挑战。但是，既然民企老板们的学习领悟能力超强，甚至也有很多人参加了各种总裁班、EMBA班，怎么还会出现跳不出困境的现象？从我们的咨询实践来看，主要原因是企业家们没有掌握一个完整、系统的有效管理方法带来的问题，是没有掌握如何根据企业的具体情况系统建立战略、组织、文化与人力资源体系的能力，不清楚如何将战略构想转化为有效的战略执行体系，不掌握如何有效化解转型阻力、推动员工有效执行的方法。造成这些问题的具体原因大概是两个类型：

一种类型是，企业老板喜欢模仿行业标杆的成功做法，看到什么对自己有益的东西都会拿来试一试（处于转型初期的企业多数是这种情形）。但是，由于缺乏对这些成功做法背后内在逻辑的理解，他们只能是简单地模仿、粗浅地借鉴，比较难以判断别家企业的好的做法中，什么是对自己也正确的事、正确的管理方法。形象的比喻的话，就好像病人吃药一样，药是吃的与别人一样的，可是没想到自己的病与别人不一样。因此，企业也很难在较短的时间内形成适合企业自身要求的管理体系，企业家也很难由此获得完整、系统的管理方法、知识体系；

另一种类型是，企业家参加了很多培训班、学习活动，学习了很多种管理系统、管理流派的观点，不同的流派都在按各自的理论推荐不同的管理建议、管理方法，都在分别地从自己关注的某一个模块给出自己认为正确的解决建议。结果是不完全一样的、不相互匹配的“正确”会导致企业家们难以取舍、难以“装配”，甚至会做出前后矛盾、相互冲突的管理行动。

同时，国内的培训课程多数是聚焦在理论介绍、案例分享，以及局部的方法工具方面，很少会将系统的管理体系、方法工具、知识技能等内容传授给企业家们，事实上那么短的时间也很难做到。这样的结果也会导致企业家由于知识过多、过于散乱导致的无所适从，也会导致企业里面战略、组织、文化、人力资源各个体系之间的不协同、不匹配。

原因三，缺乏对转型阻力的理解的问题。任何组织的改变、管理方式的改变、战略的转型都会遇到阻力，这是一个客观事实。在《“力”拔头筹——走出中国企业转型的困境》这篇文章中，我们曾经详细分析过转型阻力的问题。转型阻力是客观存在的，但是并不是无法消除的，问题是由于大家对于文章中介绍的转型变革阻力的具体内容、以及阻力难以应对的原因等缺乏认识，缺乏相应的系统应对措施、只是频于临时应对，这就使得转型阻力成为企业转型期间阻碍战略执行、降低组织能力和运营效能的一个重要问题了。具体来讲，必须系统关注个人层面、组织层面两方面的问题：

从个人层面看。对于能够推动企业良性发展、能够意识到企业需要转型升级的企业家们来讲，大家都是勤于思考的群体，其理念、思路的改变是发自内心的自觉行为，也是经过其内心较长时间的反复思量、反复调整之后做出的改进决定。因此，企业家们在做出转型变革的决定时，基本上其自己已经解决了意识层面、信心层面、利益层面、心智层面等的这些核心阻力，只剩下探索过程中的一些能力阻力、行为习惯阻力了。

但是，企业老板发起转型升级、组织转型的工作时，员工们并没有经历过企业家的这些心路历程，大家并没有做好这么多的准备，因此，影响各级员工改变行动的观念、信心、利益、心智等因素必然会导致变革初期的各种阻力。尽管老板对自己的推动力信心满满，可我们的咨询实践证明，对于阻力的强度、阻力的持续性的估计不足，采取的解决方法的系统性、针对性、有效性的不足，往往是导致各级员工队伍“做不对、做不好”事情的一个重要原因。

从组织层面看。无论是转型升级、还是组织转变，无论是从战略入手、组织入手、还是文化理念入手，战略、组织、文化、人力资源等组织管理体系中任何一个体系的改变，都需要其他几个体系的协同改变，都需要各个体系之间的协同互动。但是，由于这些体系存在与稳定运行是与企业的价值理念、激励机制、员工利益、行为习惯、员工能力、环境约束等等因素融合在一起的，这个调整过程涉及到各种利益格局的调整，必然会形成很强的、系统的阻力。

应对这些阻力，需要老板有足够的决心和信心，但绝不是仅仅靠老板的个人意志、压力就能够消除的。这些阻力的消除，需要各级管理者在充分理解阻力的构成、特征、切入点的情况下，进行系统的策划、有步骤的应对和充分的沟通，需要借助专业的管理方法和工具才能够有效化解。详细做法可参见文章《“力”拔头筹——走出中国企业转型的困境》。

“做对事、做好事、做精事”——确实是快速发展型企业必须努力的目标。但是，要想真正做到、真正实现这个目标，企业决策层必须从理念、体系层面全面理解阻碍目标实现的原因，从方法、资源层面进行系统的规划与提升，从阻力应对、系统重构、协同互动、持续改进的角度，按照《战略导向的组织能力全景图》和《四正确原则》的指引，有预谋、有计划地稳步推进。

具体的管理应对方法，我们曾在之前的文章中已做过详细介绍，可参见文章——打造高绩效组织的价值链与《SP-GAME》、《组织变革的利器—<SP-GAME>支撑系统》、《成长型企业战略执行力、运营效能提升系列》等的有关内容。