在处理身边的琐事时，我们容易固执己见，不肯随波逐流；但在面对重大决策时，却容易顺应潮流。

　　---约翰.索尔(John R.Saul)

　　战略目标是对企业战略经营活动预期取得主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。因为宏观和微观环境中存在的不确定性因素，战略目标在实现过程中，总会遇到这样或那样的困难，这种情况下，是不是应该及时地调整战略目标呢？答案是否定的，更改目标是最容易且不费力的事，但如果习惯了修改目标，习惯了完不成既定任务，最终将一事无成。成大业者，都是目标坚定的朝圣者，成功的企业的做法是目标一旦确立，就不要更改。

　　蒙牛总裁牛根生说："一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修改目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，整个系统都被打乱了。蒙牛的特点是，不修改目标，只修改手段。对目标的追求应该是偏执的！"为此，蒙牛建立了"导弹－目标"的自动伺服机制，一旦环境变化，手段自然跟上，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标"自动伺服"。

　　刚起步时的蒙牛给自己定下的第一个目标是：5年之内做到13亿元。很快，这个数字被调整成25亿元，到2001年，牛根生一下子把目标改成了100亿元。这一调整立刻让蒙牛炸开了锅。要知道，乳业是资源型产业，每一点增长最后都落实到牛上---牧民的奶牛从哪儿来？企业的厂房从哪来？市场到哪里去开发……一系列问题，牵一发而动全身。

　　不少人纷纷对这个指标产生怀疑，认为牛根生是在"放卫星"，太冒进，太突进。但是牛根生的回答让人更诧异：这是因为我胆子小才定这么一个指标，如果换成别人当总裁，那可就不是100亿元，而是200亿元。

　　然而，面对这个看似不可能的目标，牛根生"一意孤行"。虽然大家不理解，但是从这个目标出发，在牛根生做了大家的思想工作后，大家还是全心全意地向这个目标奔去：盖全球样板工厂，建国际示范牧场，放眼华尔街牵手摩根，开拓香港市场并最终上市，打北京、上海几大战役，天上有航天员，地上有运动员，形成海陆空的整体进攻态势。

　　事实证明牛根生目标的制定为蒙牛带来了更大的驱动力：到2002年，其销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中排名一举越升至第4位。到2002年底，摩根斯丹利、鼎晖投资、英联投资公司同时投资蒙牛，一次性投入2600多万美元。2003年，蒙牛借助"神五飞空"的出色营销，销售额再次翻番，实现销售收入40.7亿元，净利润2.3亿元。到了2004年，蒙牛销售收入已蹿升至72.138亿元，这时候，大家又仿佛觉得老牛当初制定的计划"偏小"了。

　　值得强调的是，在蒙牛的高速发展中，牛根生采用了"目标导向式"的方法---从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段。"目标导向式"思维不问自己现在有什么，只问自己要实现什么目标，想做什么。做任何事情的时候，都从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。目标的坚持本身就是一种自信的表现，它源于对自己目标的确定，对自己缺点的了解和说服别人的筹码。

　　★哈佛商业评论：

　　目标管理的概念是管理专家德鲁克于1954年在著名的《管理实践》一书中最先提出的，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以"企业的使命和任务，必须转化为目标"，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

　　德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：

　　1.市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；

　　2.技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；

　　3.提高生产力方面的目标：有效地衡量原材料的利用，最大限度地提高产品的数量和质量。

　　4.物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；

　　5.利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。

　　6.人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。

　　7.职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。

　　8.社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。

　　落实到执行层面，在实际经营中，目标管理的实施步骤是怎么展开的呢？

　　1.准备一份主要目标的简短说明。要清晰，具体和具有可操作性。

　　2.准备一份5～10年的战略规划，明确所有主要领域如市场营销、生产力的主要目标。

　　3.准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标。

　　4.与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准。当制度运转良好时，下级经理人不仅参与制定目标，而且会提出他们自己的意见和建议。

　　5.准备一份达到工作目标的改进计划。

　　6.建立合适的组织结构，比如加强销售力量。

　　7.及时向每一位经理人和低级经理人（主管）提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施。这就是目标管理和自我控制。

　　8.定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况，如果有必要，就重新调整实现目标的工作方向。

　　9.制定培训经理人员的计划，使他们克服自身的弱点，发挥长处。

        10.给经理人员适当的鼓励。