当责（accountability）不只是负责，是要完成「自己承诺的事」，为最终成果负起完全责任，就算有不可抗力的意外，也不能摆出「我责任已尽」的态度，依旧要说明原因、提出解释、设法解决，让责任推拖到此为止。 什么是「当责」（accountability）？你或许看过「accountability」「accountable」这两个英文字，你的理解或翻译是什么？是「responsibility」「responsible」（责任、负责）的同义词吗？还是你隐约察觉有所不同，但是也找不到更适切的中文翻译？ 「当责」二字，是采用《当责》一书作者张文隆对于「accountability」的中译。本期封面故事，要谈的就是「accountability」的概念与工具，不只是「负责」而已，而是要你「负起完全责任，交出成果」。 把事做完，还要做得更好 要解释「当责」的概念，很容易愈说愈抽象，不过如果从实际的情境切入，大概很快就能体会何谓「负起当责」的人，又与「没有当责」的人有何不同？ 在接获主管指示将某份文件交给A公司总经理后，「当责者」并没有随手就将文件放入信封、贴上邮票，然后寄出给对方，而是立即询问主管：「这是否为急件？」「要叫快递吗？」等到文件送出后，再与收件人确认是否收到。 至于「没有当责」者，又是如何呢？他很「负责地」即刻把文件塞入信封，贴上邮票，投进邮筒。日后当主管发现对方尚未收到文件，前来询问时，他会说：「我已经寄出去啦！」「你又没说要用快递寄送！」「是邮局把信寄丢了，又不是我的错！」 「又不是我的错！」「这怎么能怪我！」「该做的事我都做了！」……你经常听到隔壁同事说出这样的话吗？又或者你自己就是这样的工作者？ 看过电影《A钱大玩家》（Rogue Trader）吗？剧情描述一位名叫尼克‧李森（Nick Lesson）的28岁年轻期货交易员，1995年2月在日本股票市场上豪赌，一个人利用两个不同的账户，大玩套利戏法，而且还滥用职权更改内部稽核系统，虚构出投资获利的假象。 之后，一场突如其来的神户大地震，导致日经指数崩盘，他却认为只是短暂的损失，因此加倍赌资，希望在市场反弹时大赚一笔，银行高层不察，仍继续倾注资金，终至全盘皆输，产生10亿英磅的呆帐。 一夕之间，拥有232年历史、英国最老牌的霸菱银行（Barings Bank）宣告倒闭，以最不堪的方式走入了历史，总结一句，就是缺乏监督。丑闻发生时，所有管理阶层交互指责，没有人肯承认错误。 老是将错误、责任归咎于旁人者，岂止一般工作者而已，即使是要承担起经营责任的高阶主管，也经常是食指指向他人，或是双手一摊，表示毫不知情。 刮风下雨，都是自己的责任 对你而言，「当责」或许是个陌生的字眼，但是当责要解决的问题，你一定非常熟悉。也因此，许多列名《财星》（Fortune）500大的企业，纷纷将「当责」（accountability）列入企业的使命或价值观中；《哈佛商业评论》前总编辑史东（Nan Stone）直言：「当责」将成为未来10年的热门用语；谷歌（Google）全球副总裁李开复则说：「当责」是最新管理理念的全方位视角。 以微软（Microsoft）为例，「accountability」就是该公司六大价值观之一，其定义如下： 「accountability」是说到做到，并且为所做的承诺担起责任。每当承诺要完成某件事，那件事就会被完成。信任就是如此建立起来的。不只是对同事、员工如此，对顾客、事业伙伴与股东也是如此。 有时候，难以预料的事情发生，导致承诺的事情无法兑现。但即使是在这样的情况下，还是有accountable的方式可以做出因应：诚实、对于发生了什么状况做出解释。这么做的目的不是为了捍卫自己，而是为了维系关系。找出解决方案。把事情做对、做好。 由此可见，当责是要完成「自己承诺要完成的事情」，也就是为「最终成果」负起「完全责任」，就算有「出乎意料、超出自己掌控」的因素发生，导致成果无法达成，也不能摆出一副「我责任已了」「这一切不是我能控制的」「是天要亡我」「我运气真不好」的态度，依旧要负起当责：诚实说明原因，提出解释，并且设法解决问题。 所以，当责并不是「唯成果是问」或是「不择手段非交出成果来」，而是一种工作者是如何看待自己，对自己与他人所许下的承诺。凡是重承诺的人，就会「想尽办法」达成任务，而非「用遍借口」推诿塞责；即使最终未能使命必达，也不会逃避推托，把责任都归罪到别人身上，而是会积极地构思补救之道。 对他人许下承诺、交出成果 无论是当责或负责，虽然都会对事或对人下承诺，不过负责是对自己下的承诺，常只是对自己的良心负起责任；当责的承诺对象还包括老板、同事、客户，乃至社会。 元智大学讲座教授许士军曾说：「对谁负责，至关重要。」从另一角度看，在当责文化的熏陶下，工作者将不会沉迷在「没有功劳，也有苦劳」「虽败犹荣」「只问耕耘，不问收获」的泥沼中，难以自拔也自我堕落。在当责式管理下，你要「交出成果」，交不出成果，就是失败。 《当责》责任有3个等级： 第一级是官僚：只关心自己的工作方式，完全不在乎客户需要或成果。 第二级是负责：有责任感的人会确实执行被交付的任务及对自己所订下的承诺，并产出结果，不过通常不愿承担额外过失责任。 第三级是当责：不只交出成果，更常会「Under Promise，Over Delivery」，亦即提供给顾客意料之外的满意。例如，计算机受损送回给原厂维修，客服人员告知你，维修时间需要7天，但3天后你就收到通知，说计算机已经维修完毕，这时你一定对于业者的服务质量大大加分。相反地，若是到了第7天还没有响应，就算客服提出任何理由，客户都是听不进去的。 我们必须记住，对别人的承诺代表了你的信用，等到事情不如当初所承诺时，任何借口都已太迟，「当责精神的产出目标不是100%，而是120%。」 不怨天尤人，不当受害者 当责的精神令人满意、甚至感动，而无法当责的态度，则往往令人恨得牙养痒的，但偏偏自己有时候又难免有类似反应。 约翰‧米勒（John Miller）在《QBQ！问题背后的问题》书中提到了以下的例子： 一次我在加油站的便利商店，想找杯咖啡喝，当时咖啡壶是空的，于是我跟柜台后的先生说：「抱歉，没咖啡了。」他指着距离不到15呎的同事说：「咖啡归她的部门管！」 米勒听后大为感叹：「部门？在一个跟我家客厅同样大小的路边加油站？」 另外还有一次，披萨外带店漏掉了米勒点的餐，他只好踱步等待，饥肠辘辘的家人则待在车上，就在此时，柜台后的年轻人出其不意地说：「嘿，别怪我，我才刚换班呢！」 无论身处大企业、小公司或单纯自己开家小吃店，如果你经常脱口而出「不关我的事」「是别人的错」，甚至是「为什么某某人工作老是出状况，害我被骂」「为什么我运气这么差」「老板怎么可以这么不公平」，那么你很可能陷入了「受害者循环」（victim cycle）中。 所谓的「受害者循环」正是当责的反面，每当你落入了「被害情结」，就只会跟其它成员相互指责、踢皮球、打太极拳、寻找代罪羔羊。诚如戴维‧迪利（David Dealy）和安德鲁‧托马斯（Andrew Thomas）在《当责式管理》（Managing by Accountability）书中所言，人们通常对事情并不太会有承诺的，他们只是很自然地做了他们所当做的，也正「因为人类的本性，我们才有了当责。」 然而，切记奇异（GE）前任执行长杰克‧威尔许（Jack Welch）在《致胜》（Winning）一书所说的话：「商场上，不管是什么状况，视自己为受害者，只会自取其败。……这种态度会断了你所有的出路，这甚至是职涯死亡漩涡的开端。」 从找借口到找结果，建立当责文化 今年，台湾大学98级、第13届EMBA「新生开学营」（Oriental Camp）中，第一堂课就特别提出「当责」的议题。台大EMBA执行长陈鸿基强调，这是希望这群高管新生们能在正式开课前，先建立当责观念，未来两年才能在人生观、事业、乃至生活上受益，毕竟到EMBA上课，不是只来学「外功」的，也要有扎实的「内功」，来增强外功的力道。 当今的管理工具多如繁花，多是由外在理性科学的角度出发，制定应遵守的规范，「当责」的管理概念，则是回归价值观，是一种由人类内心产生的信念，正如陈鸿基说：「当责是一种价值观的改变」。 一个人很难自觉而去当责，因而需要藉助于文化的力量。如果组织中每一个人都能从「Get Reasons！」（找借口）转移到「Get Results！」（找结果），每一个人都练习把自己的责任往外扩张一些，那么无论是个人或企业，都能在市场中找到难以取代的优势。 「The Buck Stops Here！」是美国总统哈利‧杜鲁门（Harry Truman）的名言，意思是「责任推拖，到此为止」。即使众人都对政事推卸责任、互踢皮球，但是到了他身上，就无可推卸，他会全然负起决策成败的责任。 同样地，在一个充分落实「当责」文化的组织中，每个人都很清楚：「有当责的人会责怪谁？谁都不怪，甚至包括自己在内。」