联想是全世界第一个引入影视明星作广告的ＰＣ厂家，从1＋1电脑，到各种系列的家用或商用机，联想玩的都是这种将ＰＣ品牌消费化，将价格敏感度隐藏起来的“增值游戏”　　 我们前面已经讲过，从战略上看，企业所有优势无非就来自C3—比较竞争优势（Capacity），与C4—持续竞争优势(Core Competence)。比较竞争优势是针对对手而言的，而持续竞争优势是针对长期的持续而言的。比较竞争优势与持续竞争优势的结合，是几乎所有优秀业绩的公司的唯一战略解释。　　从比较竞争优势看，一般认为戴尔的优势主要体现在对价值链的分拆，比如著名的管理学家斯莱沃斯基等写的《利润模式》（Profit Patten）中，就认为戴尔的创造除了渠道压缩之外，主要是认识到了进一步细分和分拆计算机的机会，专注于成为一个“组装与销售计算机”的公司，所以戴尔并不是一个真正的计算机制造商，而是一个计算机组装商。通过发货快，价格低和面向顾客使得戴尔吸引了大批有价值、懂技术的顾客，并使之成为戴尔公司的忠实用户，进而通过对高端用户需求变化的不断满足而保住了“利润区”。　　应当说，指出戴尔完全是一个计算机的“组装者”，这一分析是有见地的，这使我们很清楚地看到戴尔能够成为产业老大，背后并不是什么“技术优势”或品牌优势，完全是战略选择的优势。但是，接下来的分析却有些本末倒置，因为戴尔之所以能够获得优势，并不是它“发货快，价格低和面向顾客”，恰恰相反，它是通过“价值战略”获得战略主动性，并将这种战略主动性与核心竞争力的塑造与培育结合，最终获得“不战而曲人之兵”的优势。　　首先我们从戴尔与四个主要对手(IBM,HP,COMPAQ,Gateway) 市场价格比较中可以看出，主要竞争对手在价格上很快就与戴尔持平甚至还低于戴尔，所以用价格来解释戴尔至少是不全面的。当一个公司不具备因特尔或微软那样的“产品技术”领先性，它的成功的唯一原因就只能从客户那里获得解释。　　戴尔将其客户笼统地划分为“业务”或“关系”客户。关系客户占40%，业务客户占30%，剩余的为两者兼有。下列表A显示了戴尔的主要客户群。　　业务客户是那些即使是购买大量的计算机，但对于每次采购仍单独考虑的个人或公司。比如小型企业服务的业务系统部分（BSD）、针对消费者的目录销售（DCS）部分、高教以及联邦政府部分都是典型的业务市场。戴尔一位高级管理人员总结说：“对于业务类型的客户，你必须在他们每次购买机器时去“争取”他们。唯一的不同就是他们第二次比第一次更有经验。”　　如何做到这一点？戴尔对这些客户特点进行了总结：业务客户在采购时，经济性是最重要变量。 业务客户通常在不同的时期，从不同的厂商那里采购。 业务客户总是针对特殊的应用寻求最好的PC机，他们主要侧重于机器的性能、规格、特点、捆绑销售物、专业评价及奖励等。 业务客户在购买过程中参考诸如专业评论、社论、广告以及别人评价等信息来源，而将以前的品牌经验只是作为一个指标。 “关系”客户认为计算机采购是一种多方面过程，无论他们购买5台还是500台计算机都是如此。 　　表A 戴尔市场划分*市场划分采购类型外部代表与内部销售代表的比例企业（超过18，000雇员）关系1：1大公司客户（2，000-18，000雇员）关系1.3：1首选客户（400-2，000雇员）关系1：3业务系统部门（2-400雇员）业务均为内部销售代表戴尔目录销售业务均为内部销售代表联邦政府混合1：1.5教育混合1：2州及地方政府混合1：1 *本表数据已被掩饰过。 　　与业务客户不同，关系客户对价格不敏感（虽然这些客户可能以低价购买），他们趋向侧重于产品的可靠性、厂商的势力以及产品的标准化等因素。关系客户从销售人员、行业分析人员、会议以及试验与测试获取他们所需要的信息。关系客户包括企业、优选客户、以及联邦政府合同部分。　　关系客户是戴尔成功经历的一个主要因素。还在很少有大客户与某个单一厂商签定大件采购协议的时候，戴尔已经取得了很大的关系客户基础，占有了《财富》500强企业25%的市场，500强下面5，000强企业10%的市场，以及拥有200-2，000雇员的15，000家企业8%的市场份额。在中小企业市场700多万客户中，戴尔拥有5%的市场占有率。　　有了这种明确的客户需求界定，戴尔将自己的优势建立在客户价值的战略选择上：戴尔意识到它需要的不仅仅是一家“单纯”的硬件厂商，由此开发了自己的增值服务。如，装有商业及专利软件的DellPlus,和提供所有范围内软、硬件一站购齐服务的Dellware。除此之外，戴尔还在保留责任的前提下，将向大客户的服务外包给具有20，000现场服务人员的数据设备公司（DEC）等这样的第三方服务商。戴尔注重整体客户的经济性，远见卓识地将从直销模式中获得的10%-15%的价格优势用于获取新的客户和扩大对现有客户的占有率。业务客户对其采购的机器可选择使用信用卡或货到付清的方式支付。而对于关系客户，付款一般通过公司采购单、信用卡或租赁协议方式进行，其结果使付款期大大延长。大体上说来，在关系部分，每个客户的用量越大，对戴尔公司带来的毛利就越大。从其定单中变现能力是戴尔处理速度的另一例证。特别是在业务市场，戴尔公司可利用信用卡及电子支付在24小时之内将通常的销售变为现金。相比之下，主要依靠销售商进行销售的康柏公司则需要35天，而Gateway要16.4天。戴尔公司在网上提供了50,000页客户支持信息。客户遇到问题可以通过每天24小时有人值守的热线，与1,300名代表中的一位技术支持人员联系。支持人员在接到电话后，将检索包括客户计算机详细情况的文件，该文件从最初订单开始，记录了后来所有的求助电话。大约有90%的情况，客户和技术支持专家可以利用在工厂安装的诊断软件，通过电话解决问题。针对需要到现场解决的问题，戴尔公司将维护业务外包给了施乐公司、ＨＰ公司、优利系统公司，而不是使用自己的维护人员。大部分需要到现场解决的问题，都可以在24小时至48小时之内解决。戴尔公司还与服务提供商合作推出了高质量服务措施，并加强了服务提供商与戴尔公司之间的数据交流。另外，戴尔公司还把从服务提供商提供的有关有缺陷部件的信息反馈给供应商。