●W•钱•金和勒妮•莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，提出了蓝海战略这个概念。 　　●蓝海战略越来越被企业界重视，并成为近期全球范围内管理界的一个关键词。蓝海战略也正从学术概念中走出，变得更贴近企业的经营实际。 　　●有人说蓝海战略是一种思考方式的变革，而著名管理培训专家、哈佛大学博士余世维的《中国式蓝海战略》报告，用我们熟悉的思考习惯给河南的企业家带来一场丰富的思想盛宴。 　　7月12日，由《经济视点报》主办、郑州英典书社承办的专题讲座——《中国式蓝海战略》在大河锦江饭店四楼会议厅召开，河南各界精英汇聚一堂，聆听余世维博士的精彩演讲。本报对其讲座内容进行精编，以飨读者。 　　跳出红海 　　“红海是没希望的，蓝海是企业真正的获利点。”演讲开始，余世维便开门见山地道出演讲主题。对于河南的企业家来说，余世维已经是常客了，从团队管理到情商管理，再到今天的蓝海战略，余世维总能把管理前沿的思想化成生动的语言，并给企业带来更多思想的启迪。 　　他讲道，今天，许多产业的竞争越来越白热化，而需求却增长缓慢，甚至停滞或萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论采取“差异化”还是“成本领先”，企业取得获利性增长的空间都越来越小，这就是红海，而红海中的厮杀越来越激烈。我们现在面对的是在“零和游戏”里面细分，只能勉强获利，但市场却无法成长的情况，企业要启动和保持获利性增长就一定要跳出搏杀越来越激烈的红海，跳入无人竞争的蓝海。 　　三分蓝海 　　“红海”与“蓝海”的领域边界：还有3/4的市场等待开发，它们就是我们一直追寻的蓝海。余世维将这3/4市场分为三种，即三种蓝海思路：现在的需求未来的顾客、现在的顾客未来的需求、未来的需求未来的顾客。 　　现在的需求未来的客户。这要求企业目光不要仅盯在现在的目标群上，还应该多注意一下现在不是、未来有可能是的那一部分人。例如，郑州英典书店的目标顾客群是企业家、经理人等管理层，它同样还把目光放在现代的大学生身上，对他们作一些培训，因为他们是未来的管理者，是英典未来的客户。 　　现在的顾客未来的需求。顾客是现在的，需求是未来的。星巴克被评为最受欢迎企业，它卖的蓝山咖啡最正宗，最让人信任，但这并不是它成功的唯一原因。它总是不断地创新，不断地思考它的顾客需要什么，不断地满足它的顾客群，而且它一直走在竞争者前面，在新开辟的蓝海中遨游。 　　未来的需求未来的顾客。顾客是新的，需求也是新的。1992年美国创建了一个公司——茶叶共和国，他开发出了几种很好喝的茶。一般来说，茶的顾客群是成人，但是茶叶共和国的目标顾客不但覆盖了老年人、中年人，还把目光放到了儿童身上，从儿童就开始培养他们，开发这种未来的顾客的未来的需求。 　　在这里余世维博士提醒说：“蓝海不可能是永远的蓝海，你进来了别人也要进来，当蓝海重新变成红海时，最重要的是及时脱身重新寻找新的蓝海。” 　　差异化与低成本 　　3/4的蓝海市场为企业指出了一条通向未来增长的新路。无论在哪一个蓝海中遨游的人还应该同时追求“差异化”和“低成本”，不要受困于“价值/成本抵换关系”的困扰。余世维认为“一分价钱，一分货”的观念已经过时了，现代的企业应该在不增加成本的前提下做出差异化。 　　成本由直接成本和间接成本两部分组成。间接成本都是对顾客没有用的价值，企业应该重新组合成本，尽量砍掉间接成本，提供给顾客更新、更好、更便宜的商品。如春秋航空被称为廉价的航空，有时甚至比火车还便宜，为什么呢？就是他们做到了在间接成本上做文章，为了降低成本，飞机上不提供食品，能少聘人就尽量少聘，就连机票都做得都比其他公司的小。 　　重建买方价值 　　蓝海战略不同于红海战略还在于它打破了价值与成本之间的权衡关系，重建了买方的价值体系。 　　余世维认为，重建买方价值需要四步：消除，减少，提升，创造。消除即消除传统上习以为常却没用的价值；减少指减少科技、设计过度等增加的那部分成本，因为，当企业的创新速度超过消费者的购买实际时，这种产品对消费者来说是太贵、太好了，所以从设计理念上要减少这些环节；提升时要提升顾客需要却一直不受重视的那部分价值；创造就是要发掘顾客需要却一直没被发现开发的价值。 　　当一个产业消除了不必要的，减少了过度开发的，提升了总在将就的，创造了无人问津的那几部分价值后，那么这个产业就能得到提升，并能在形成了新的价值曲线后，进入了一片蓝海。 　　寻找新的“诉求点” 　　余世维强调中国市场要在蓝海中制胜就要在战略分布图上找到自己的新方向：在现有的“着重点”上，再寻找新的“诉求点”。 　　一般的诉求点有高低之分，“诉求点”低是为了节省成本，高是为了满足客户的其他重要需要。无论“诉求点”高还是低都是为了避免与竞争者同质。他指出，一个产业要谋求蓝海战略上的发展，必须要寻找新的“诉求点”。例如，航空公司，中国的航空公司都在票价、餐饮、休息室、座舱选择，接驳上竞争着，有的诉求点高，有的诉求点低，这是一片红海。而这之外的速度、点对点直发等其他服务就是一片蓝海，鲜有人问津，这些就是新的诉求点。海南航空提出毛细血管战略就是将目光放到了支线航空上，实行城市之间点对点直发，从而开辟了新的市场。 　　重排产品价值 　　余世维认为，企业提供的产品的价值并不一定都是顾客需要的，因此蓝海要求中国企业要对产品价值进行洗牌，重新调整产品价值的优先排列顺序，并且使增加的价值一定要大于减少的价值，这就是所谓的巴列图原理。 　　企业还必须懂得解读价值曲线，价值曲线中暗藏着现在的经营瓶颈和未来的策略信息。此外，企业还要注意价值曲线的趋势：曲线与别人重叠就会纠缠不休疲于争斗；曲线过高就会事倍功半没有效率；曲线紊乱就会缺乏远景不利发展；曲线矛盾就会模糊焦点前景不明，所以企业要重新设计价值曲线更好地满足消费者。 　　在这里余博士指出中国的企业要做两点深思：第一，在做什么之前要先进行市场调查；第二，凡是客户经常投诉的问题就是应该思考的问题，就是有可能出现蓝海的地方。 　　再造市场边界 　　经理人不能只看到传统的市场边界里面的情况，必须要系统地探索“外面的天空”。余世维说，蓝海战略最基本的动作就是重新创造新的市场边界，而中国企业要发展蓝海就要打开边界，走出去扩展自己的市场。 　　如何打开边界，如何扩展市场呢？余世维认为：要找一些可以和自身搭配的东西去延伸企业的产品，这就是另类选择。在另类选择上我们可以搜寻很多发展的机会。例如结婚办婚宴，中国人参加宴会都习惯性的迟到，所以办婚宴可以和麻将搭配起来，在婚宴前摆几桌麻将；可以跟巴士公司合作租巴士集体接送宾客；还可以搭配为宾客照相留影。“看什么东西都要有因果关联。”余世维说。 　　任何东西都有第二种方法就是替代方案。“永远有更好的方法，永远有替代方案。”余世维认为想不出替代方案就没有蓝海。 　　另一个打破传统市场的方法就是渗透，高端向低端渗透，低端向高端渗透。余世维强调，低端向高端渗透时不能以提高成本为前提；高端向低端渗透时不能以牺牲品牌为代价。 　　总有一两个未来的主要趋势会对某个行业造成决定性的冲击：企业应推敲一下这个趋势发展下去市场会变成什么样子，及时调整，不怕做不到就怕想不到。余世维建议企业家要多出去看看，故步自封是发现不了蓝海的。另外，现在是一个信息时代，信息有时候决定一个企业的生死存亡。所以，企业内部应该设信息部及时收集整理分析信息。但企业在做出每一项决定和提出每一个想法时，应当先进行必要的小规模测试。 　　寻找制高点 　　“制高点”决定一个企业的眼界和高度。“制高点”不高，部门经理只关心自己那一部分的功能，总经理也只是想到自己公司现在提供的产品或服务，那么企业永远不会进入蓝海。 　　余世维说，一个企业填填表格，算算数字，问问专家做出决定的时代已经落后了，企业要实施蓝海战略就要用自己的“眼”去观察；用自己的“嘴”去询问；用自己的“心”去体会，选找新的“制高点”。余世维建议，企业的老总一年要花1/3的时间去外边考察，走出去用“眼”去观察；用“心”去体会，因为见多才能识广。 　　站在一个更高的“制高点”，企业才能更有创见性地发现顾客的需求，看到事物间的联系，开发出一片新的市场，从而也就进入了一个新的境界。 　　探索非顾客群 　　传统的营销管理要求企业要细分市场以定位差异化，企业也为了拉住现有的顾客，常常追求更细微区别与分类，结果把市场规模做得太小。在这里余世维说中国的企业不要再重蹈过去注重差异的习惯：“应该聚焦在非顾客群的‘共通性’上。” 　　余世维认为出，在竞争激烈的红海也就是企业现有的市场之外的广阔空间，有为数众多的非顾客群。他们分为第一层游离的，第二层排斥的和第三层尚未开发的。“中国式蓝海要思考游离的顾客对企业的什么感兴趣；排斥的顾客为什么不喜欢企业的产品；没有开发的顾客为什么不知道企业的产品。”企业要针对这三类不同的非顾客群采取不同的措施开辟蓝海。 　　在讲座的最后，余世维诚恳地提醒河南的企业家：蓝海无限美好，但在游进蓝海时不能冒太大的风险，要对“效益”、“价值”与“成本”不断地揣摩、测试，并努力在确保各环节都没有问题时才可以跳进去。