关于薪酬不同的人有不同的理解。在讲薪酬管理之前，我们先看一看一个经典的场景，关于企业薪酬管理的真实场景再现。

XX公司人力资源部新招聘了一位厨师A，关于厨师的职责我就不在这里赘述了。在面试与入职的时候，A明确与公司人力资源B陈述：月度实际打到工资卡上的工资不能低于3000元，否则就不来上班了。人力资源B表示3000元是没有问题的，但是要有一个月的试用期，试用期工资打九折，亦即每月打到工资卡上的工资为2700元。

转眼间，一个月试用期过去了，在领过第一个月工资后，厨师A来找人力资源B询问，转正后是否能够满足他的薪酬要求。人力资源B回答，你要是能把菜炒的更好一些需求肯定能满足。

厨师A继续，如果低于3000元，我就准备另外找工作了，我不能承受低于3000元的工作……人力资源B，不是说不能满足，关键是你要把菜炒的更加好一些啊……厨师A，@#￥%……&

现实生活中，诸如此类的现象，比比皆是。

仔细分析，排除两者之间的主观故意，厨师A在沟通薪酬发放数量问题，人力资源B在沟通绩效管理问题。

人区别于其他动物的核心，就是：对于相同的事物可以有不同的认知，对于不同的事物可以有相同的认知。前者比较容易理解，比如小孩子不吃饭，家长着急，也就是对于这件相同的事物，孩子认知为“不饿”，家长认知为“饿坏了”，基于这两种不同的认知，沟通的不愉快自然就出现了；后者理解起来难度比较大，比如李斯以老鼠入道、公孙弘以羊入道，老鼠与羊二者之间几乎没有相同之处，但李斯与公孙弘都悟道了，成就了一番事业。

要研究薪酬，要实践薪酬管理，西方人的文化式以工具指导行动，而我们则非常难。因为，我们的文化的基础是“入道”，是认知。只要认知相同了，工具则起到锦上添花的作用，因为我们深信“知是行之始，行是知之成”。

像前面案例中的现象，薪酬管理问题不可能做好，虽然我们在日常工作中，这种对于薪酬认知的“平行线”沟通是普遍现象，但这也是我们薪酬管理中的最大问题。企业的薪酬管理，只有先解决相关的认知问题，才有可能将其做好。