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2014年《HOTELS》杂志公布了全球酒店排名，排在前十名的是：

第一名：希尔顿全球、第二名：万豪国际集团、第三名：洲际酒店集团、温德姆全球、雅高酒店集团、精品国际饭店公司、铂涛集团、喜达屋酒店及度假村、最佳西方国际集团、上海锦江集团、卡尔森环球酒店集团等位列第四至第十名；

国内品牌如家与华住：位列十一、十二位；格林豪泰较去年进步一名，排在15名；开元进入30强，位列26名。还有其他中国酒店品牌进入榜单。

2015年是中国民族品牌酒店走向国际化的一年，展望2016年，在发展中及能否取得预期占有份额和保障呢？

从全球酒店排名看：第1到第10名排名变化幅度不超过2梯位；从第11到第20名排名变化的幅度已经超过12梯位。其中作为本土中国品牌有两家，锦江和如家分别上升1和6梯位，已分别排名第12和13位，当年的房间总数分别上升16.6%和11.39%，酒店数分别上升22.77%和24.69%.

酒店管理公司采用并购、联营或外管酒店、“2+2中心建设等各种发展战略，实现规模扩大，通过拥有客房和酒店的数量来提高品牌知名度，反映出国内酒店管理公司向超级化、信息化、国际化发展的趋势，2016年作为名列前茅的酒店管理公司必为争夺国内排行榜的龙头位置而进一步扩张。那么扩张后，酒店管理公司的发展战略与保障（核心竞争力）相衔接吗？

品牌酒店管理公司的外管酒店战略发展依靠四大支柱：

第一个支柱：品牌标准

第二个支柱：全球预定系统

第三个支柱：集中采购

第四个支柱：收益管理

其中：支撑的力量均是依靠现代酒店的信息技术管理。

目前从酒店管理团队驻扎到酒店开业，开业筹备期呈“短、平、快”趋势。如果把开业筹备期运营物品采购预算、经营期预算、组织架构的建立、人员招聘、人员培训、酒店销售渠道的建立、固定资产与运营物品的管理、工程设备的验收和维护等一系列重头戏比喻为一场信息技术的现代战役。

那么，作为一场战役，管理团队拥有的思路（整体战术）起码与酒店管理公司与业主的发展战略相吻合，把筹备期作为一个攻坚战采用现代信息技术，用科技取得时间，用智慧赢得胜利；

作为一场战役，管理团队拥有的准星（指南或开业软件）起码是透视、清晰、准确，而不会脱靶；

作为一场战役，管理团队拥有的武器（个人能力）起码是AK47，而不是半自动步枪；

作为一场战役，管理团队拥有的子弹（个人知识）起码是经过更新的理念，而不用哑弹。

经与广州深圳上海等30多位外管酒店管理人员进行沟通和交流，纵观酒店开业筹备期，作为业主对管理团队的专业能力除了观望，也掺杂着疑问；作为酒店管理公司面临是为未来发展战略的拓展，而提高开业筹备期信息技术的推广和使用，作为管理团队面临开业筹备期运用计算机信息技能和技巧上的缺陷。

比较典型案例是：中国品牌旗下的酒店在开业筹备期还缺乏一套按不同规模、地域、档次的酒店而建立不同的，有针对性的各类开业筹备期应用软件（财务、人事、物品供应链）予以保障。当我们意识到筹备初期规划对酒店成功经营起着举足轻重的作用时，哪筹备期不仅仅是对时间与工作上的安排落实（开业路径），更重要是依靠信息对整个开业筹备期的运筹帷幄，进行专业化、规范化的控制和监督。

酒店管理公司通过以点带面，收集各酒店开业筹备期的信息，再让信息共享，最终形成具有指导性意义的数据作为开业指南，依靠计算机让数据不敏感的人看懂数据，让数据敏感的人挖掘信息,共享硕果，提升整体核心竞争力。

在国际竞争国内化，国内市场国际化的今天，增长并不意味着发展，一是体现在数量，二是体现在质量，最终是体现在保障上（核心竞争力）。试想为何有些国外酒店管理公司初到中国就一下子会打开了局面，从而得到快速的发展和规模效应的扩张呢？其战略研讨班子前期工作之细，了解市场之全，筹备软件之齐，信息技术推广之强令人咂舌，可谓是发展战略与保障相融合的成功案例。

因此，谁拥有现代信息技术、先进的武器、充足的弹药、扎实的专业技能和技巧，是打赢一场市场争夺战，确保酒店管理公司发展战略实现双赢(数量和质量）的前提条件。