一、500强公司是如何“形散而神不散的”?

比方采购，他们的采购是集中管理的（Centralized Purchasing）！

二、集中管理如何有这么大的力量呢?什么叫集中采购，怎么理解它呢？

这样做，大家感觉非常便利，非常有效率，可以充分利用各部门对物品的熟悉情况和对供应市场的经验来进行采购，可以减少沟通环节，减少部门间扯皮，提高决策速度，提高工作效率。为什么非要集中呢？

三、分散采购的弊端是什么，尤其是企业越来越大的时候？

另外，分散采购形式，使得从采购申请到合同谈判，再到验收付款都是一个部门，并且往往是一个人，这就变成了“自拉自唱”。一个人负责多种工作，显然不容易培养专业能力。因为一个采购过程有技术谈判，有质量确认，有检验条款，有知识产权，有法律知识，有商务物料知识等等。由一个人熟悉这么多知识，第一不容易做到，第二做到了，往往也没用分享的机会，因为他就负责这么一点点采购，其它的采购项目跟他没关系，这些积累的知识就没有更多的用武之地了。集中采购以后，使用部门为技术标准技术规范负责，采购部门为价格和供应商选择负责，财务内控和法务部门对合同起业务支持和监督作用，通过这种集中，实际上是分工负责，各负其责。大家都可以专于一种业务，一种技术。

再有，“自拉自唱”式的采购容易产生采购疏漏甚至产生**。有一个采购员负责的采购项目，由于初期没有跟供应商谈清楚技术条款，最后在履约验收的时候，就只能跟着供应商走了，缺什么少什么也就只能打掉牙往肚里咽了，甚至利用很多公司的资源为供应商擦屁股，如使用公司设备，使用公司员工为供应商修理模具、整改设备，为供应商修理零件毛刺飞边等等。这些都在悄无声息地发生着。看不见的事，人们就以为没有发生。实际上，很多损失在发生着。更有甚者，有的人跟供应商“穿一条裤子了”，损害着公司利益。因为是“自拉自唱”，别人不参与，也就很难被别人发现“端倪”。

四、从几个真实案例看集中采购的好处

我曾碰到过很多案例，如一个设备采购合同，标的342万。由于设备人员对如何订立合同条款不熟悉不敏感，就使用供应商提供的合同。合同只有草草几行字，当然也都是对供应商有利的条款。对验收标准，对设备附件和备件的要求，对数控系统的软件升级要求和达到的技术指标都没有规定。合同中的关键信息只有一个设备型号。供应商拍着胸脯说“没问题的，我们卖了很多了，请相信我。我不会让你坐蜡的”。结果到了设备出了问题，供应商就派其他人出面了，百般推卸，说他们是严格遵守合同的。买方有苦说不出，无法按照合同向供应商索赔。设备采购往往是单次的生意，供应商不一定在意所谓的诚信，即使是品牌制造商，但很多时候是通过代理销售，这种情况极易发生。

还有一个案例，购买下订单或供货计划（Purchasing）和合同谈判合同签订(Sourcing)都是一个人。大家都觉得这种“一条龙”服务，减少沟通环节，效率最高。有一些企业从小到大采用这样的模式，大家非常习惯。这个采购人员根据仓库的库存情况根据自己的经验决定是否购买，向谁购买，多少钱购买。时间长了，他找到了“诀窍”，就自说自话地买东西。有一个东西，他购买的量可以用几年，造成了大量库存。因为这种采购形式，没有把使用接收部门与采购部门分离，没有专业分工，也就没有了专业的把关。

有时，如果时间来不及就随便找个供应商交货，自己给自己打圆场，自己给自己补台。使得这里隐藏了很多危机。比方说，供应商有质量问题，质量瑕疵，甚至缺货，问题得不到暴露。有一个案例，就是采购员与供应商串通了，买的东西没有真正进公司，但公司内部有这一个人完成了所有付款手续，给供应商付款了。

通过这几个案例可以看出，分散采购由于是分散的，从内控的角度看控制点增加了，大家不是专业分工负责，这样就有很多风险，如质量风险，价格风险等等。

五、如何推行集中采购呢？

而现在采购活动集中了，有的人就担心了，采购人员对所购买的东西不熟悉，部门间沟通协调很困难，集中了以后速度慢了，采购部门也照样产生**等等。这个问题怎么解释，怎么解决呢。事实上采购功能集中在采购功能条线（Function Line），是把采购的一个过程，从采购需求识别到采购申请，到寻找供应商价格等商务条款的谈判，合同的签定再到验收付款，分成几段。每一段都由不同的部门负责，形成专业分工。如使用部门提出采购需求，技术和使用部门确定采购技术要求，最后形成采购申请，采购部门进行商务谈判，技术部门提供技术支持，最后使用部门，技术部门一起验收，采购完成付款手续。这样，技术部门对技术非常专业，采购人员对商务形成专业，对谈判等技巧可以熟练应用，各部门就形成了专业分工，分工负责。大家通过一段时间的培训和经验的积累对相关专业就形成了专业能力（Professional Skill or Professional Knowledge）。

六、推行第二个集中要解决的关键问题是什么？

如果一个公司发展成集团，对采购该怎样管呢？有的公司是多一个子公司，就多一个采购部门，各个子公司都是利润中心，加上不同子公司有时还生产不同产品，所以子公司一定要自己控制采购。子公司间或子公司与集团间是独立运作的。它的好处，大家都觉得方便，各为其主，各负其责。

但是时间长了，人们发现，独立运作的结果是，不能形成量的优势，因为一个集团总是有相似采购的，如果合并的话，就会形成量的杠杆作用，从供应商处获得好价钱，以前各个公司自己开发供应商，供应商资源不共享，增加了集团总体供应商的数量，增加了开发成本和管理成本。另外，人们都知道，谈判有很多情况，人的身份也是要对等的，通过集中到集团，可以由集团领导出面同供应商相对高层的人进行谈判，这样比较容易达成好的谈判结果。

再有，分散的时候，一旦哪个岗位空缺，即使从集团内部找一个人替上来，因为大家平时不联系，少沟通，也需要一段适应期。

假设是集中采购，平时大家就是互相联络的，因为有统一管理，信息是共享的，所有采购信息通过审批报告流程，已经整合到一起了；集中采购，经验是分享的，各子公司由于都由集团管理，哪里有好经验就会马上要求其它公司使用，当然也包括教训；集中采购，人力资源是统一培养调配的，会把合适的人放到合适的地方去，集团的大池子是可以相对养大鱼的。

七、推行集中采购的关键是组织保证、流程保证和人员保证

通过上面的案例和分析，我们不难看出，只有实现集中采购才能够把人才集中，把经验集中，把信息集中，把供应商集中，把采购量集中。通过集中，训练出一批专业的采购人员、职业化的采购人员。用专业的知识和能力同供应商谈判，同供应商合作，同其它部门协同管理好公司的采购活动，一定会为公司节省最大的成本，减少最大的风险，创造最大的财富。

推行集中采购需要解决很多问题，很多公司推行不下去。在最近的一些实践中，我觉得应该把集中采购与集中采购管理当做两个概念去处理，这样在公司内部推行时会比较容易。并且要处理好集中采购和集中采购管理的关系，需要组织保证、流程保证、人员保证。只有通过这三个保证，才能实现集中采购的目的，才能实现1+1>2的协同效应。

此文对迅速崛起的中国民营企业特别适用。因为这里面的案例都来自这些企业的真实案例。所述心得来自民营企业与大型跨国公司采购管理实践的比较。