很多朋友在期待我今天要讨论的话题，因为我理解他们迫切需要解决的问题，如关于市场、渠道、推广、广告等。但我认为这些还不是当务之急。客观的说，公司越小执行力越强大，几乎每一个创业老板都有扛着产品冲到员工前面的经历。我想要与大家分享的作为老板要学会资源的整合和运作的能力。

       具备了你才能扮演一个经营者的角色，否定你只算是一个高级打工者。

       很多公司总处在一个误区，刚开始就想做一个平台，而不是利用好现有平台。这个平台就是企业在现阶段的综合资源优势。不少老总对我讲总是意气风发，兴奋不已：“如果我产品怎样？一旦我技术怎样？”不得了。打住！没有什么不得了，即使是明天有太阳，但是你不一定能看到。这和太阳无关，只是与你的体能有关。所谓平台不是说你认为是平台就是平台，而是大家是否向你聚拢，做到向你聚拢不是小钱小团队可做到的。当你把某一个点上的事情做得极致，你才有一个小平台，大平台都是小平台变的。

       经商的过程中充满了不确定性，为了不成为市场的“弃子”。必须要高度重视公司发展的过程中一切信息，兼顾生存与发展的利益点，善整合者方可集大成。

整合资源从借力开始。

       2000年9月，蒙牛投放了300多幅主题为《为内蒙古喝彩》的灯箱广告，内容是“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照、宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯——我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。” 借伊利等名牌企业的名气提高自身品牌的影响力，蒙牛的品牌比附定位也堪称国内企业的经典之作。当时的蒙牛与伊利、草原兴发这些大企业相比不过是个相当于“指甲盖”大小的小厂。

       说真话就是这样打人。在没有成功之前，什么都不是。产品再适合消费者，技术再先进，没有。为了梦想，必须要学会整合别人的力量，把自己处于第二第三品牌的地位。创业型公司要想成为最璀璨的钻石，就需要很多的切割面。每一个面都要是资源对应，要想办法与别人对接，借势，顺势，找到公司生存的需求点，能长一点的活下来才有发展的可能。

整合要学会聚焦

        企业成功与大小没有关系，反而小企业应当有大作为。作为老板不能总想自己公司缺什么，而是要想自己公司有什么资源，是否可以做什么。有些企业一开始与中盛金略公司沟通很牛，“我有这我有那”。我问“你做什么有现金流”？很多企业说不上来。再说有能力整合是有好事，但还要进一步要聚焦。任何资源都不是等着你取，等着它像苹果一样落在你的头上？你要洞察公司的内外部环境，是否可以借势而为。

整合是为了协作更专业

       创业型公司最怕打乱战，老板是一兼多职，老板付出的辛苦是难以想象的。不少老板都是在第一关中垮下来的，须知老板身体的好坏决定着公司未来能走多远。查钢认为有些钱是不能省的。专业人做专业事。如送货，需要的不仅是体能还要时间；如管理，懂技术不一定会管理，员工留不住，市场打不开有客观因素但一定有主观原因；如财务，老总们认为很简单，跑跑税务和银行，结果一年没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。为什么？不专业嘛，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。

整合需要“智慧池”的运用

       有老板问下，查老师，我现在每天都在学习，我也要求公司的每个人学习，为什么公司业绩还是上不去，一些问题还是得不到解决。我问他，你学习过程中，对员工有考核吗？老板说：没有。问：有钱的激励吗？说：没有。问：有对解决方案跟踪吗？说：没有。问：有请相关专家诊断吗？说：没有。我说，那你是学习还是学到呢？

        作为公司的决策者要善于总结和思考，特别是在公司初期，更要多接触外界信息，如成功者，同行，咨询策划专家，先吸收再融合，这是一个不断肯定否定的过程。这个时候的竞争对手实力都差不多，一个机缘可能就可能翻身，这个时候需要的是谋定而后动，公司的这个脉谁能把得准？谁先策划到位，谁先形成标准化，或是谁先能提出差异化的品牌诉求，谁就可能会脱颖而出。若能领先一步，其市场价值是不可估量的。

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